Государственное и правовое регулирование

Укажите любые правительственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся вашего бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в местных или центральных органах власти и т. п. Отметьте любые нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия или функционирования вашей фирмы (проекта).

1.14. Организационный план и менеджмент

Деловое расписание - необходимый раздел бизнес-плана. В нем фиксируется временной график ключевых действий (разработка продукта и процесса его производства, анализ рынка, разработка программы продаж). Следует указать и важнейшие частные задания, критические события, определяющие успех дела. Перечень таких событий включает: завершение дизайна; представление продукта па выставках; заказ сырья, материалов и комплектующих в количествах, необходимых для организации планируемого объема производства; начало производства; получение первого заказа; первую продажу; оплату первых счетов. Составление делового расписания позволяет контролировать ключевые моменты дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои с тем, чтобы уменьшить возможный риск.

Покажите на графике решающие для успеха вашего бизнеса события.

На графике покажите, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту или услуге; как изменяется численность управленческого и производственного персонала, идет процесс приобретения или строительство зданий, сооружений и оборудования по мере развития бизнеса.

В разработке этого раздела бизнес-плана вам поможет следующие положении:

1. Выделите ключевые области деятельности. Составьте список видов деятельности, которые являются жизненно важными к вашем деле.

2. Определите дату начала каждой работы. Для этого рассмотрите место данной работы в общем плане работ.

3. Определите срок завершения каждой работы.

4. Назовите ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

5. Обсудите возможные сбои в расписании и действия по их корректировке.

6. Обсудите влияние отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

Таблица 1.11. План организационных мероприятий

Планируемые мероприятия	Начало работ	Срок проведения	Ответственный
создание фирмы;
окончание НИОКР;
создание прототипа изделия;
достижение договоренностей с торговыми представителями;
выход на торговые показы продукции;
подписание соглашений с оптовиками;
заказ материалов в количествах, необходимых для производства первых партий;
начало производства;
получение первых заказов;
поставка первых партий товара;
получение первых платежей и поступлений на счет.

Организационная структура управления бизнесом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы юридического и банковского обслуживания - все это ключевые моменты, особенно в малом бизнесе, для успеха дела в целом. Особенностью.малой формы бизнеса является то, что в организационном плане формальная структура фирмы может быть в максимальной степени совмещена с конкретными характеристиками и требованиями к ключевому персоналу.

При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности.

Известны типовые организационные структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная. При формировании организационной структуры небольшого коллектива важно обратить внимание на основные принципы эффективных структур управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителя, заинтересованность исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец, единоначалие.

В малом бизнесе эффективную организационную структуру рекомендуется формировать под определенную команду. При этом следует помнить, что работа персонала фирмы успешна лишь в том случае, когда интересы производства, способности и интересы работника согласованы.

Наиболее распространены два подхода к организации управления персоналом: американский и японский. Американский основан на индивидуальном принятии решений и индивидуальной ответственности, специализации, достаточно быстрой оценке и продвижении по служебной лестнице, найме работника на определенное время. Для японского подхода характерны коллективное принятие решений и коллективная ответственность, неспециализированная деятельность, медленное продвижение по службе, пожизненный наем работников.

При подборе сотрудников и дальнейшей работе с ними указанные перечни признаков должны быть трансформированы и дополнены с учетом специфики собственного дела и конкретных видов работ, поскольку каждый из них будет оказывать прямое воздействие на положение и доходы фирмы.

Наконец, необходимо указать форму юридического обслуживания бизнеса. Юридическая защита часто имеет определяющее значение для успеха. Продумайте также вопрос о консультантах и референтах.

Организационная структура управления фирмой. Эта часть организационного плана включает описание структуры управления фирмой, распределение ролей между основными членами управленческой команды и взаимодействие их друг с другом. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы представлены на равных как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством. Поэтому необходимо отразить послужной список учредителей, опыт работы в данной области, обязанности и ответственность, поощрения и ресурсы, которыми располагает фирма.

Рекомендуемая схема данного раздела состоит из следующих пунктов.

Организационная структура. Перечислите ключевые управленческие должности в фирме и назовите людей, которые их займут (полезным является представление схемы организационной структуры). Если невозможно заполнить все должности сотрудниками без чрезмерного увеличения накладных расходов, то поясните, как и кем их функции будут выполняться (с использованием работников-совместителей, консультантов или путем совмещения функций). Приведите примеры успешной совместной работы главных действующих лиц управленческой команды, чтобы продемонстрировать, как навыки и опыт каждого дополняют и создают эффективную управленческую команду.

Главные руководители фирмы. Опишите права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую работу выполняет; кто кому подчинен; кто принимает окончательные решения. На каждого руководителя составьте подробно резюме, необходимое как иллюстрация деловых качеств и достигнутых результатов в управлении свидетельствующее о его способности справиться с будущими обязанностями. Резюме состоит из следующих основных частей:

Имя и фамилия руководителя.

Адрес служебный и домашний.

Телефон служебный и домашний.

Должность, на которую рекомендуется кандидат.

Краткая характеристика (укажите возраст, способности, интересы и квалификацию кандидата, мотивы занятия предпринимательской деятельностью, подходит ли он по состоянию здоровья для работы в этой должности).

Трудовой опыт (начните с последнего места работы и перечислите их в обратном порядке; отметьте, имеется ли опыт работы в данной сфере предпринимательской деятельности, есть ли навыки управления),

Образование (начните перечень с указания последнего учебного заведения, которое окончил кандидат, и перечислите их в обратном порядке).

Семейное положение кандидата.

Рекомендации (адреса и телефоны людей, которые могли бы рекомендовать кандидата).

Компенсация за руководство и вопросы собственности. Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте работы. Общая практика за рубежом состоит в том, что на начальном этапе функционирования предприятия его руководители довольствуются скромной величиной вознаграждения - на уровне предыдущего места работы и низке.

Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте, сколько акций находится в собственности его руководителей, какой собственный капитал они вложили в дело.

Другие инвесторы. Опишите других инвесторов фирмы, число и Долю акций, принадлежащих им, дату приобретения и стоимость одной акции.

Наем, другие соглашения, премиальные системы. Изложите существующие или предполагаемые условия найма ключевых сотрудников. Укажите любые ограничения на приобретение акций и вложение капитала, которые повлияют на распределение собственности. Обобщите все подходы к распределению акционерного капитала, существующие и планируемые которые важны для ключевого персонала и сотрудников. Представьте намечаемую систему опционов и премиальных выплат.

Совет директоров. Приведите решение фирмы относительно размеров и структуры совета директоров. Назовите предполагаемых его членов и коротко расскажите об их вкладе в фирму.

Другие держатели акции. Перечислите остальных держателей акций, их права и обязанности, приведите письменные гарантии (если такие имеются).

Профессиональные советники и услуги. Это бухгалтер, юрист, банкир, страховой агент или брокер, в услугах которых нуждаются все фирмы независимо от их размера.

Персонал. Управление персоналом - сложная проблема, с которой не каждому дано справиться. Поэтому можно нанять специалиста, который помог бы отладить систему управления, найма и подготовки кадров, а также обучил бы вас методам руководства персоналом. Поначалу это может показаться слишком дорогим удовольствием, однако издержки, возникшие вследствие неумелого найма, способны приводить к катастрофическим последствиям.

Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми нужно задуматься:

1. Сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5 лет?

2. В каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они? Где?

3. На каких условиях - полной или частичной занятости они будут приняты на работу?

4. Как будет вознаграждаться их труд? Твердые оклады или почасовая оплата?

5. Какие дополнительные выплаты планируются?

6. Будет ли оплачиваться сверхурочное время?

7. Будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме?

При этом помните, что затраты на обучение могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных работников следует прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, подумайте, действительно ли они нужны.

В целом данный раздел бизнес-плана можно представить следующим образом.

1. Потребности в ключевых работниках.

• Назовите виды работ, которые вам потребуются в ближайшей перспективе.

• Укажите необходимую квалификацию по этим видам работ.

• Установите ключевой персонал, в том числе и ответственного за операции на внешнем рынке.

• Укажите, имеют ли ключевые работники опыт работы в области внешнеэкономических связей.

2. Квалификационная матрица по видам работ (табл.).

• Приведите имена ключевых работников, ответственных за выделенные виды работ. Отметьте знаком «х» те работы, которые будут закреплены за ними.

Таблица 1.12. Квалификационная матрица по видам работ

Работники	Работы	Отсутствующий ключевой персонал
	Маркетинговые исследования Реклама Производство Проектирование продукции Продажи Послепродажное обслуживание Финансы Бухгалтерия Транспорт Делопроизводство Юридическое обслуживание Информационное и коммуникационное обслуживание

• Если строка матрицы оказалась пустой, то в последнем столбце делается соответствующая пометка. В этом случае вам потребуется соответствующий работник.

3. Политика в отношении персонала.

Наметьте перспективы развития работ различного вида и соответствующую политику по ключевому персоналу.

5. Способы повышения квалификации.

Для каждой области (строки матрицы), по которой имеющаяся квалификация недостаточна, укажите способы ее пополнения (компенсации).

6. Форма юридического обслуживания вашего дела.

Укажите, будете ли вы пользоваться услугами юридических фирм или создадите собственную юридическую службу.

1.15. Финансовый план

Финансовый план любого достаточно крупного инвестиционного проекта включает три основных финансовых документа: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс.

Составление отчета о движении денежных средств — завершающая стадия в финансовых расчетах по проекту. Данный отчет показывает обеспеченность финансовыми ресурсами процесса реализации проекта на каждом этапе.

Отчет о движении денежных средств — основной документ, предназначенный для определения потребности в капитале, выработки стратегии финансирования предприятия, а также оценки эффективности использования капитала. Он состоит из трех частей: потока реальных денег от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Все денежные поступления и платежи отражаются в отчете о движении денежных средств в периоды, соответствующие фактическим датам осуществления этих выплат, с учетом времени задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции, атакже условий формирования производственных запасов.

Остаток денежных средств на счете (баланс наличности) используется предприятием на обеспечение производственной деятельности последующих периодов, на инвестиции, погашение займов, выплаты налогов и личное потребление.

Следует помнить: для финансовой реализуемости проекта необходимо, чтобы сальдо реальных денег на каждом шаге расчетного периода было неотрицательным.

Общий вид отчета о движении денежных средств приведен в приложении 8.

Отчет о прибылях и убытках (приложение 9) отражает операционную деятельность предприятия и показывает покрытие производственных затрат доходами от реализации произведенной продукции или услуг, а также полученную прибыль. Для построения отчета о прибылях и убытках требуются данные:

• из плана продаж – выручка от реализации продукции и услуг, потери при продажах по годам; -

• плана издержек — сумма переменных затрат с учетом плана производства за расчетный период;

• плана издержек — сумма постоянных затрат за отчетный период. При этом следует помнить, что данный вид затрат включает в себя амортизационные отчисления и проценты по кредитам.

Прогнозный баланс (приложение 3) отражает финансовое состояние предприятия в определенный момент времени и состоит из двух частей: актива и пассива, суммарные значения которых должны быть равны между собой.