2015-02-04
332
Во-первых, идеи продуктов становятся сильнее — с повышенными шансами на выживание и воспроизводство, — если они рождены в результате борьбы за существование, в условиях значительной конкуренции. Это не обязательно означает, что вам нужно налаживать выпуск множества видов продукции, а лишь то, что вам придется рассмотреть и проверить большое количество идей, с тем чтобы ваш выбор оказался конкурентоспособным.
Например, политика издателя этой книги заключается в том, чтобы печатать только 20 книг в год. Это весьма разумно, так как гарантирует, что каждая книга будет должным образом отредактирована, оформлена и разрекламирована. Но для него было бы неразумно взять в работу первые 20 рукописей, которые кажутся ему приемлемыми. Ему нужно тщательно рассмотреть, может быть, 100-200 потенциальных книг и устроить между ними конкурентный процесс, прежде чем окончательно выбрать 20. Если он выберет неверные 20 книг, то поддержку рынка получит другой издатель.
Некоторые фирмы предпочитают поставлять в продажу как можно больше продуктов, чтобы рынок сам решил, какие из них жизнеспособны. И это оправданно. Когда фирма Sony представила свой плейер Walkman, она наводнила рынок сотнями модификаций, чтобы рынок мог выбрать те немногие, которые выживут. Компания Capital One успешно занимается кредитными карточками и регулярно разрабатывает большое количество новых идей, подвергает их испытанию рынком и безжалостно избавляется от большинства неудачных. Для привлечения новых клиентов компания активно использовала почтовые отправления и выдала около 300 вариантов своей продукции, изменяя шрифты, цвет конвертов, расположение адреса и так далее, а затем использовала рейтинги своих испытательных рынков, чтобы определить, какой конверт сделать стандартным. В настоящее время она испытывает новый крупный проект и пытается применить свой опыт сбора информации и сбыта без посредников в сфере продажи мобильных телефонов. Если эксперимент окажется удачным, прекрасно; если нет, он быстро будет свернут.
В 1930 году один из самых преуспевающих производителей потребительских товаров, фирма Procter & Gamble, предприняла революционный по тем временам и явно расточительный шаг, разрешив прямое соревнование между марками своей продукции. Это явилось таким стимулом, который не часто можно найти в какой-нибудь другой сфере рынка. Торговым маркам не положено почивать на лаврах; дискомфорт стимулировал улучшения и позволил побороть самодовольство. Несмотря на то что формула оказалась чрезвычайно эффективной, конкурирующим фирмам понадобилось почти 30 лет, чтобы решиться ее перенять. Хотя это и самый верный путь к успеху, мы не любим соревноваться.
Procter & Gamble использует еще один исключительно безжалостный и многоступенчатый процесс разработки новой продукции, включая обязательную проверку рынком с целью убедиться в том, что концепция товара соответствует ожиданиям рынка, и объемы продаж являются приемлемыми. Лишь немногие концептуальные марки получают путевку в жизнь. Даже успешная продукция со временем приедается, подвергается новым исследованиям, дальнейшему усовершенствованию и обновлению. Соотношение между числом потенциальных и реальных продуктов у Р & G намного выше, чем у большинства ее конкурентов, и это позволяет ей производить новые поколения успешных продуктов.
Второй урок заключается в том, что новые продукты рано или поздно все равно появятся, будете вы их выпускать или нет. Естественный отбор не беспокоит, какой организм подвергается или не подвергается мутации, живет или умирает. Экономическому отбору нет дела до того, кто владеет новым продуктом, ему нужно только его появление. Рынку нет разницы, кто лидер на рынке безопасных лезвий — Bic, Wilkinson Sword или Gillette, — для него главное увидеть, как появятся новые лезвия. Рынку не важно, кто будет поставлять светлое пиво — старые огромные пивзаводы или минипивоварни, Европа или Мексика, — он желает видеть только новые «извержения» вариантов пенного продукта.
Третий урок, следовательно, в том, чтобы разводить какмож-но больше новых пород на основе базового продукта: заполнить потенциальные ниши так, чтобы в них больше никто не смог проникнуть. Вы можете не думать, что у нового типа продукции, например у вишневой колы или у более полезных для здоровья видов основных продуктов питания, много шансов на успех. И все же сделайте попытку и позвольте рынку самому решить. В конце 1970-х — начале 1980-х годов уже было ясно, что у здоровых продуктов питания большое будущее, но основные производители не торопились действовать. Результат? Пришли новые специалисты и заполнили ниши. В некоторых случаях, как это было с Wilkinson Sword или Gillette, пренебрежение к заполнению ниш может в конечном итоге поставить под угрозу весь бизнес. Заполняйте все существующие и потенциальные ниши. Изобретите свою продукцию заново.
Интернет является превосходным примером того, как часто, или даже как правило, ведущие фирмы не успевают занимать все ниши — и в этом случае «ниша» Интернета может привести к захвату большей части рынка. Помимо прочего, Интернет — это такой канал сбыта, который сам по себе является отдельным сегментом рынка.
Лидеры большинства областей «реального» бизнеса явно промедлили с переходом на он-лайновую систему продажи своих услуг: отчасти потому, что не были знакомы с виртуальным миром, а отчасти из опасения, что Интернет просто переманит всех существующих клиентов и сделает это по более низким ценам.
Эти страхи частично оправданны, но совершенно не относятся к делу. Новая ниша не потребует нового лидера, но может сделать это, если существующий лидер ее не займет. Если бы издательство Barnes & Noble, лидер в «реальной» продаже книг, использовало возможности Интернета с самого начала, то слово «Amazon» до сих пор обозначало бы большую реку или племя женщин-воительниц. А теперь Barnes & Noble вынуждено делиться своим рынком с выскочками. И вполне возможно, что это уже навсегда.
Четвертый урок заключается в том, что улучшение товаров и услуг всегда можно и нужно ускорять. Конкурентный отбор ускоряет эволюцию, а та рождает новые и лучшие поколения старых продуктов: не просто новые варианты, но и новые и лучшие версии старого продукта. Терпите, даже поощряйте неудачи; это существенная часть процесса. Учитесь положительно воспринимать ваши поражения. Радуйтесь различиям.
Очень показателен в этом плане опыт Procter & Gamble с заменителем сала Olestra. Первоначальной целью компании была разработка легкоусваиваемого жира, который помогал бы недоношенным младенцам набирать вес. Проблема заключалась в том, что похожее на жир сложное вещество, состоящее из молекулы жира, связанной с молекулой сахара, проходило через детский организм не абсорбируясь. P&G перенаправила исследования на разработку заменителя жира. Несмотря на то что процесс занял много лет, он закончился появлением продукта Olean, который на вкус не отличается от сала, так же жарится, но по-другому усваивается. Сегодня на продукте Olean готовятся чипсы Frito-Lay и обезжиренные Pringles.
Эволюция проходит медленно или вообще тормозится, если не стимулируется конкуренцией, циклами борьбы за выживание, отбором и улучшениями или модификациями. Но эволюцию можно ускорить, и если вы этого не сделаете, это сделают другие.
Совершенствуйте свои продукты путем отбора, или кто-то сделает это за вас.
