Мотивация работников

ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с во­одушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение лич­ности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив по­ведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники -всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно рабо­тать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более слож­ным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседнев­ному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Современные теории мотивации.

Различные теории психологического и организационно-экономичесюго направления можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей дей­ствовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в пер­вую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаи­моисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории).

То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно не­пригодно для других.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять (рис. 1):

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в кол­лективе и т.д.);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархи­ческой структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней тре­буют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные по­требности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно ра­ботать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархи­ческой структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию по­требностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности че­ловека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

б) Теория потребностей Мак-Клелланда.

Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность (рис. 2): Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обяза­тельно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потреб­ность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники за­интересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

в) Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основан­ную на потребностях. Герцберг выделил две категории факторов (рис.3): гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отноше­ния и степень непосредственного контроля за работой;

мотивации - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид пове­дения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но счита­ют, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потреб­ностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

а) основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - ре­зультаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовле­творенность вознаграждением).

б) то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение
поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознагражденияк затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возника­ет психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать дан­ного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости испра­вить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий ли­бо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит отно­сительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".

в) Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную тео-
рию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от: 1. приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей,

2. а также от осознания им своей роли.

Рассмотрим схему: результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пе­ременных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых уси­лий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько че­ловек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возмож­ным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (- чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие челове­ком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Уче­ные считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.