Быстрое обновление технологий и продукции в современных условиях требует гибкости, постоянной модернизации производства, экономического механизма и механизма управления инвестиционным проектом, которые бы обеспечивали целостный подход, координацию и взаимодействие на всех этапах инвестиционного цикла между заказчиками, проектировщиками и строителями. Создание прогрессивных систем управления требует совершенствования контрактных систем, изменения организационных структур, развития инфраструктур по обслуживанию инвестиционных проектов на всех этапах их реализации (консультационные, инжиниринговые, информационные и др. службы), совершенствования технологии проектирования. Сейчас в экономическом механизме управления инвестиционным циклом существуют достаточно разнообразные организационные и контрактные системы. Формы этих систем можно отнести к двум типам: прогрессивным и традиционным.
Для традиционной формы управления проектом характерна относительная разобщенность фаз и этапов как организационно, так и во времени. Объединяющим звеном здесь выступает заказчик, которой берет на себя функции управления, тем самым активно влияя на ход реализации проекта. Обычно в случаях, когда к проекту предъявляются специальные и сугубо индивидуальные требования в отношении качества, архитектурной выразительности, уникальности проектных решений и т.п. (театры, концертные залы, жилые дома, некоторые объекты инфраструктуры), заказчик сам выбирает проектную фирму, заключает с ней контракт, а законченный проект сам передает подрядной строительной фирме, победившей на открытых «торгах» (тендер). В зависимости от своей компетентности заказчик широко или ограниченно использует услуги консультационных фирм. В настоящее время такой тип организации и управления проектами резко сокращается.
|
|
В современных условиях большой вес приобретают прогрессивные – интегрированные – формы управления инвестиционным циклом, которые позволяют сочетать современные жесткие требования заказчиков к техническому уровню и качеству объектов, растущую степень индивидуализации запросов с оптимизацией уровня стоимости и сроков реализации инвестиционных проектов. Эффективное управление рассматривается в качестве самого ценного капитала фирмы, выступая как ограничитель и контролер на всех этапах инвестиционного цикла, позволяя обеспечивать непрерывность инвестиционного цикла, соединять его отдельные организационные структуры и направлять их на оптимизацию цели.
Основными принципами сформировавшейся концепции «управления проектом» являются:
|
|
- углубление уровня обоснованности принимаемых инвестиционных решений посредством многовариантных (не менее 3-х) и многофакторных оценок (технологических, экономических, социальных, экологических и других);
- высокая степень координации и контроля в процессе реализации инвестиционного проекта;
- систематический анализ и постоянное «отслеживание» внешних изменений (конъюнктуры рынка по всем видам ресурсов, различных непредвиденных обстоятельств и негативных факторов, возникающих на пути инвестиционного цикла).
Большинству заказчиков трудно ориентироваться и быть достаточно компетентными во всех вопросах, связанных с принятием решений и реализацией проекта. Поэтому главной фигурой в процессе «управления проектом» становится управляющий проектом. Как правило, это представитель проектной или проектно-строительной компании (фирмы), имеющий специально сформированную группу. Управляющий должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, опыт работы не менее пяти лет, а также уметь взаимодействовать со специалистами различного профиля и квалификации.
В функции управляющего проектом входят: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку оборудования и материалов; планирование, составление сетевых графиков и календарных планов; контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства; ввод в эксплуатацию объекта, а в ряде случаев и налаживание выпуска продукции. Таким образом, управляющий координирует практически все фазы инвестиционного цикла – от его замысла до воплощения – включаясь в работу уже на стадии обоснования и принятия инвестиционного решения прединвестиционной фазы и последующие этапы всей схемы цикла.
Система управления проектом, помимо найма, управляющего проектом с его специализированной группой (инженер, архитектор, проектировщики, а также инженер по сметному делу), предполагает создание на период строительства единого штаба с включением в его состав представителей всех участвующих в этом процессе организаций, что позволяет оперативно выявлять и эффективно устранять «узкие места». Принцип «управления проектом» особенно эффективен при осуществлении крупных и сложных объектов (комплексов) производственного и непроизводственного назначения.
Выше уже был отмечен круг функций управляющего проектом, но более детально сфера его деятельности рассматривается в контракте на «управление проектом». Типичный контракт предусматривает три группы услуг:
общее управление прединвестиционной и инвестиционной фазами, включая проектирование;
финансовое управление (финансовый анализ, планирование и бюджет, кредиты и контроль над ликвидными средствами, учет и отчетность);
управление строительным производством (организация строительства и его материально-технического обеспечения, включая закупки, хранение, контроль качества и т.д.).
Контрактные обязательства заказчика включает своевременную оплату услуг управляющего проектом, как фиксированную за основные услуги, так и дополнительную – за специальные услуги (все это всесторонне обсуждается перед заключением контракта). В зависимости от степени риска, сложности объекта, количества функций, принимаемых на себя управляющим по контракту, вознаграждение его услуг может колебаться в пределах 15-20 % стоимости проекта.
Важнейшим моментом обсуждения при заключении контракта на «управление проектом» является механизм финансирования инвестиционного проекта и разделение ответственности за порядок. Обычно встречаются два метода финансирования. Первый, наиболее распространенный, когда управляющий становится доверенным лицом заказчика (в случае хорошей репутации и большого опыта имеет право от имени заказчика распоряжаться всеми ресурсами, в том числе и финансовыми, сам или через третье доверенное лицо (например, банк). При этом согласовывается исходная сумма, необходимая для начала реализации проекта, которая периодически по мере надобности будет пополняться по распоряжению управляющего проектом.
|
|
Второй метод финансирования - когда управляющий проектом осуществляет почти все текущие расходы из своих средств. Это позволяет заказчику не только маневрировать своими финансовыми ресурсами, но и иметь в руках дополнительный рычаг экономического контроля за расходами управляющего.
Как уже отмечалось, для эффективного управления проектом требуется координация и четкое взаимодействие между заказчиками, проектировщиками и строителями. В условиях стремительного роста наукоемких производств и резкого изменения структуры экономики существенно возросла роль проектирования в инвестиционном процессе, что требует от заказчика (управляющего проектом) усиления внимания к предпроектной и проектной стадиям.