Цепочка добавленной стоимости

Внутренняя структура любого процесса определяется содержанием цепочки добавленной стоимости, ему соответствующей.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.

Цепочка добавленной стоимости (известная также как система бизнеса) представляет собой описательную модель, которая применяется для подробного освещения последовательности оперативных и функциональных действий. В примере на рис. 4 цепочка добавленной стоимости применяется для того, чтобы описать производственные стадии товара.

Рисунок 3. Цепочка добавленной стоимости (по М.Портеру)

Такая цепочка показывает, что звенья цепи находятся не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели. Каждое звено в ценовой цепочке представляет собой предприятие (компанию), которое добавляет свою цену к конечному продукту (услуге). Продукт (услуга) считается законченным только тогда, когда он достигает финальной стадии этой цепи. Цепочки добавленной стоимости также можно применять для описания других видов деятельности, как, например, процесса доведения законченного продукта до рынка (например, производитель - грузоперевозчик - оптовый торговец - другой грузоперевозчик - магазин).

Каждое звено цепочки почти всегда имеет свою собственную внутреннюю ценовую цепочку (например, поставщик сырья должен сначала купить лицензию на разработку, например, месторождения, провести геолого-разведочные работы, бурение скважин, затем добычу, очистку и переработку сырья для окончательной продажи). Любое отдельное звено в этой цепи может искать возможности выполнения задач, присущих другим звеньям цепи, для получения большей доли прибавочной стоимости. И если одна и та же компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, то про такую компанию говорят, что она "полностью вертикально интегрированная". Для описания одного и того же процесса можно использовать множество ценовых цепочек. Это производится путем расчленения на отдельные составляющие всех стадий, задействованных в доведении продукта до потребителя. В результате, для достижения большей эффективности производства параллельно могут действовать две и более ценовых цепочки.

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся с различными уровнями подробности. Так, на рис. 4 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.

Для понимания содержания цепочки, то есть набора звеньев, из которых она состоит, необходимо иметь понимание потребительской стоимости. Результат любого процесса на предприятии потребляется процессом-клиентом. Соответственно, у этого процесса есть свои требования к этому результату, которые определяются его ценностью. Общая ценность для потребителя – совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.

Вопрос: Подготовка менеджеров – каков результат и какова ценность результата?

Ля разработки цепочки добавления стоимости, необходимо понять, во-первых, какие потребительские качества должен приобрести продукт или услуга в процессе его производства, чтобы удовлетворить ожиданиям клиента. Во-вторых, необходимо определить, что является ресурсом для данного процесса, то есть какой объект будет подвергаться обработке (изменениям) в целях получения готового продукта.

Вопрос: Подготовка менеджеров – каков первичный ресурс и какие качества надо добавить входящему ресурсу, чтобы получить ценность результата?

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

- связь с поставщиками,

- связь с потребителями,

- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

- связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.