Характеристики связующих процессов в организации: коммуникации, принятие решений

Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятии решений играет информация. Ее получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией. Невозможно переоценить важность коммуникации в функционировании системы управления.

Коммуникации - это связи между функциями, подразделениями системы управления, между людьми. Коммуникации - взаимодействия, двусторонние усилия, без которых невозможна совместная деятельность, это первое условие существования всякой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации управленческая работа невозможна. На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку. В менеджменте коммуникация - это обмен информацией между людьми. На основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников организации. Коммуникация может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них имеется общий социальный опыт или они говорят на одном языке. Коммуникаций не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса.

Средства передачи и получения управленческой информации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и получатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и получения информации - радио, телефон, факс. Огромные возможности для получения и хранения информации имеют современные компьютеры. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избежать этого способа передачи нельзя.

Структура процесса коммуникаций: источник (отправитель); сообщение; канал; получатель; обратная связь.

Коммуникации в организации делятся на формальные (официальные) и неформальные. Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам. Эффективность коммуникационных сетей организации, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам.

Для руководителей коммуникации важны по следующим причинам:

на коммуникации руководители тратят большую часть своего вре­мени (по данным экспертов, около 75-95 %);

коммуникации обеспечивают реализацию основных функций уп­равления;

мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета и воли руководителя.

Осуществление коммуникаций в организации приводит к выпол­нению и реализации информативной, мотивационной, контрольной и экспрессивной функций коммуникации, из которых ни одна не име­ет приоритета над другой. Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и также ее восприятие, понимание и усвоение.

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтер­натив, принятии решения и организации его выполнения. При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процес­сы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состо­ит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязатель­ных действий (рис. 13.1).

Неформальные (эвристические) методы принятия решений осно­ваны на аналитических способностях лиц, принимающих эти реше­ния, и представляют собой совокупность логических приемов и мето­дики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Основу эври­стических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько от­носительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы форми­руются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разре­шена в целом.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки уп­равленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие ре­шений). Для того чтобы решить сложную проблему, собирается груп­па людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные ре­шения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Часто применяемыми на практике коллективными методами при­нятия решений являются экспертные методы, основанные на сово­купном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Существуют 4 основных направления экспертных методов: Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что каждый экс­перт располагает набором признаков, например: время реализации, фи­нансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важ­ный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т. д. Полу­ченные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную с помощью методов математической статистики. Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каж­дому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэф­фициент значимости). Используются два варианта формирования ве­совых коэффициентов: 1) сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например для шести признаков решения устанав­ливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет 1; 2)для наиболее важного признака решения устанавливают предель­ный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2,4, 6).

Одним из наиболее используемых на практике методов, который заслуживает внимания, является метод многомерных матриц, бази­рующийся на принципе системного анализа новых связей и отноше­ний, которые проявляются в процессе матричного анализа исследуе­мой проблемы. Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достиг­нутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. д.

Данный метод имеет свои преимущества и недостатки. Достоинством его является то, что он позволяет решить сложные задачи и найти но­вые, неожиданные идеи. Он применяется при возникновении повто­ряющихся или сходных ситуаций. Наряду с этим вариантов решений может быть огромное множество, и выбор из них оптимального оказы­вается затруднительным. При этом в базе данных должен иметься на­бор альтернативных решений и различных критериев. Задача руково­дителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов. Данный метод также не гарантирует, что будут учте­ны все параметры исследуемой системы.