Тема 5.2. Методы разработки и принятия управленческих решений

1. Технология принятия решений, последовательность этапов процесса разработки и принятия решений.

2. Классификация управленческих решений по времени и месту их осуществления.

1. Рост организационно-хозяйственной самостоятельности экономических объектов резко расширяет круг вопросов, входящих в сферу деятельности системы организационного управления, требует совершенствования форм и методов управления, повышения качества принимаемых решений. Принятые управляющие решения должны быть оптимальными и обоснованными не только на организационном уровне управления, но и в технической, кадровой политике, маркетинге и других сферах взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие— как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный

характер, так как решение касается не только одной личности, но чаще подразделения или организации в целом.

В теории и практики управления и принятия решений к основным проблемам, требующим своего решения, обычно относятся следующие:

· теоретическое и методологическое обеспечение принятия управленческих решений, соответствующее критериям эффективности и содержанию задач;

· определение экономико-организационных и правовых аспектов, при которых происходит принятие решений, прав, полномочий, обязанностей и ответственности лица принимающего решение;

· структуризация и анализ исследуемой проблемы;

· обоснование методов принятия управленческих решений, адекватных проблемной ситуации;

· информационное обеспечение принятия управленческих решений, охватывающее объем информации, необходимый для выработки и обоснования эффективных решений;

· реализация и контроль процедур принятия управленческих решений;

· оценка эффективности и качества принятия управленческих решений.

В процессе функционирования организационной системы происходит периодическое изменение, как ее целей, так и требований к ней. Поэтому исследование проблем, связанных с принятием решений, должно быть непрерывным, обеспечивая поддержку процессов управления, начиная с момента возникновения проблемной ситуации (получение информации и наблюдение за отклонениями параметров) и заканчивая этапом контроля реализации выбранной альтернативы.

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Механизм формирования решений – это процесс, требующий анализа и синтеза всех предшествующих элементов задачи принятия решений: описания проблемной ситуации, имеющихся времени и ресурсов, ограничений, целей.

2. Задачи принятия управленческих решений группируются в зависимости от набора некоторых классификационных признаков. Классификация, в свою очередь, позволяет выделить для группы однородных задач наиболее эффективные методы их решений, в частности оптимальные методы принятия решений в различных управленческих и производственных задачах.

Процедура классификации сводится к ограничению выбора альтернатив для конкретной задачи. Существует несколько различных подходов к классификации задач принятия решений с использованием различных наборов классификационных признаков. Однако большинство из них опирается на следующие факторы: характер субъекта, содержание задачи, количество целей, влияние времени, значимость решений.

Признак характер субъекта задачи принятия решений описывает степень информированности субъекта о проблемной ситуации в экономической системе и конкретный тип лица принимающего решение.

По степени информированности руководителя о состоянии экономической системы выделяются следующие задачи принятия решений:

- решаемые в условиях полной определенности, когда известны все составляющие и характеристики проблемной ситуации. Понятие определенности характеризуется полнотой и достоверностью информации для принятия решений;

- решаемые в условиях вероятностной определенности. Это задачи, когда известны лишь статистические данные о факторах, влияющих на выработку решений. Решение таких задач формируется на базе теории статистических решений;

- решаемые в условиях неопределенности, когда отсутствует полная информация о факторах или информация характеризует ситуацию с некоторой степенью нечеткости, размытости. Такие задачи наиболее типичны для управления в экономических системах. Их отличает большая неполнота информации, малая достоверность, сложные взаимосвязи между факторами. Основную роль в принятии решений играют не формальные методы, а лицо принимающее решение, работающее в связке с системой поддержки принятия решений;

- решаемые в условиях стратегической неопределенности с активным противодействием (со стороны внешней среды или внутренней структуры экономической системы) эффективной выработке решений. В таких задачах необходимо учитывать влияние на исход решения лиц, преследующих противоположные общесистемные или неизвестные цели.

По типу лица, участвующего в решении задачи, различают задачи:

- индивидуального выбора, когда решения формирует и принимает отдельный субъект – лицо, принимающее решение (руководитель, главный специалист или др.), - наделенный полномочиями и ресурсами для принятия решений в соответствующей сфере на соответствующем этапе процесса управления;

- группового выбора, когда в качестве лица принимающего решение выступает группа менеджеров или консультантов-специалистов по конкретным проблемам.

По количеству целей, стоящих перед лицом принимающее решение, задачи разбиваются на два вида:

- однокритериальные, в которых сформулирована только одна цель (критерий), относительно которой решается задача;

- многокритериальные, в которых в качестве цели решения выступает несколько критериев, достижение которых для эффективного решения задачи должно быть одновременным.

По степени воздействия на решение задачи фактора времени выделяются:

- статические задачи, в которых время принятия решения не играет большой роли;

- динамические задачи, эффективность решения которых зависит от времени, имеющегося на решение. В свою очередь, динамические задачи можно разделить по длительности воздействия времени: на долгосрочные, рассчитанные на весь период существования проблемы; среднесрочные, которые должны осуществиться в недалеком будущем; краткосрочные, выполняемые в течение короткого периода времени.

По степени структуризации элементов проблемной ситуации различают:

- структурированные задачи, в которых зависимости между факторамипроблемной ситуации определены количественно;

- неструктурированные задачи, в которых невозможно задать количественные зависимости между факторами в описании задачи;

- слабоструктурированные, т.е. смешанные задачи с количественными и качественно определенными признаками.

По характеру задач различают управленческие решения:

- перспективные (стратегические), определяющие главные направления развития организации;

- текущие (тактические), которые предусматривают достижение более частных целей;

- оперативные, направленные на изменение пропорций, устранение отклонений в функционировании организации и отдельных ее подразделений.

По степени охвата функций управления различают решения:

- общие, охватывающие всю управляемую систему;

- локальные – для отдельных подразделений организации (цехов, участков, производств, отделов, служб);

- тематические, относящиеся к конкретным функциям управления.

В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет выделение интуитивных, основанных на суждении (опыте), и рациональных решений.

По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется лишь безусловная исполнительность.Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

Эффективным считается решение, удовлетворяющее ряд требований. Оно должно:

· исходить из достижимых целей;

· для его исполнения должны иметься реальные ресурсы и время;

· предусматривать механизм реализации, т. е. возможности для организации, стимуляции, контроля процесса реализации решений;

· быть устойчивым в смысле эффективности по отношению к возможным ошибкам при определении исходных данных;

· готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций.

· быть реализуемым, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

· быть гибким, предусматривать изменение цели и (или) алгоритма его достижения при изменении внешних или внутренних условий;

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы. К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.

Качество управленческих решений — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Успешное решение проблемы во многом зависит от соблюдения принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, «мозговой атаки», и др.

В соответствии с одной из этих классификаций совокупность методов, которые используются при разработке решений, делятся на три группы:

· интуитивные методы, применение которых становится возможным благодаря накопленному руководителем опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья;

· методы «здравого смысла», т. е. построенные на логических суждениях, последовательных доказательствах, которые опираются на практический опыт;

· методы научно-технического подхода. Они предполагают выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств.

Механизм формирования решений – это процесс, требующий анализа и синтеза всех предшествующих элементов задачи принятия решений: описания проблемной ситуации, имеющихся времени и ресурсов, ограничений, целей.

Формирование решений состоит из следующей последовательности действий:

1. установить возможную область и характер решений;

2. определить тип решений;

3. сформулировать крайние варианты множества решений (наилучший и наихудший);

4. сформулировать альтернативы расположенные между ними;

5. провести качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решений;

6. оценить вероятность реализации решений;

7. произвести сравнительную оценку предпочтений по достижению цели.

На первом этапе предварительной анализ проблемной ситуации дает возможность определить область решения: экономического, технического, организаторского, технологического, которые сужаются и конкретизируются.

На втором этапе выбирается тип решений. Условно их можно разделить на:

- стандартные для типовых проблемных ситуаций;

- решения-усовершенствования;

- оригинальные.

Самое широкое распространение при принятии решений получили решения типа «решения-усовершен­ствования». Это объясняется тем, что большинство экономических ситуаций, требующих управленческих решений, имеет аналоги (прототипы), для которых известны решения, и для новых анало­гичных проблемных ситуаций формируются идентичные решения с некоторыми осо­бенностями, отличающими их от ситуации-прототипа..

Оригинальные решения используются в том случае, когда из­вестные решения-прототипы не подходят. Здесь обычно применя­ются методы решений, основанные на следую­щих подходах:

- «мозгового штурма»;

- экспертного (системного) вывода;

- генерации альтернатив.

При решении проблемы данными методами обычно генерируют несколько альтернативных решений, удовлетворяющих заданным требованиям. Их вырабатывают столько, сколько можно получить по имеющимся входным данным и ограничениям. Из полученного множества отбирают наиболее эффективные решения, а из них наилучшие.

На третьем этапе для обеспечения уверенности в степени пол­ноты генерируемого множества решений целесообразно сформу­лировать два крайних варианта альтернатив: максимально жела­тельный и максимально нежелательный, т. е. идеальный, но недо­стижимый и реальный, но нежелательный. Формирование этих крайних вариантов дает некоторую шкалу, на которой можно за­дать оценку и направление изменения промежуточных вариантов решения для достижения максимального из них или ухода от ми­нимального. Генерация промежуточных вариантов выполняется на четвертом этапе.

Для каждого сгенерированного варианта необходимо провести анализ на рациональность и достижимость и дать качественное описание ожидаемых преимуществ и недостатков. Эта задача ре­шается на пятом этапе формирования решений.

В качестве критериев оценки в данном случае можно использо­вать значения вероятности выполнения решения, анализ которых проводится на шестом этапе. При формировании системы пред­почтений альтернатив критерии сравнения и оценки необходимо описывать как на качественном уровне, так и, если возможно, на количественном (количественные оценки, технические характери­стики).

На основании полученных оценок строится матрица, по значе­нию которой и осуществляется поиск решения по выбранному за­ранее методу. Выполнение этой задачи происходит на седьмом этапе. Так, при формировании решений и их оценке краткое изло­жение действий предполагает такую последовательность опера­ций: определение сферы и характера решения; выявление типа ре­шения; разработка множества альтернативных решений; анализ и оценка альтернатив; определение степени реализации альтернатив; выбор критериев и оценка предпочтений.

К оценке эффективности решений подходят с позиции, что практика – критерий истины. С этим, с одной стороны, трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно-обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться на практике. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: своевременность представления проекта решения; степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов).