Формирование оптимального бюджета капиталовложений

Оптимизация бюджета капиталовложений имеет место всякий раз, когда по некоторым причинам размер инвестиций ограничен сверху. В зависимости от вида ограничений в процессе бюджетирова­ния может выполняться пространственная или временная оптимизация. В условиях ряда предпосылок (некоторые из них могут иметь весьма условный характер; например, предпосылка о возможностидробления проекта) с помощью методов оптимального программирования удается построить оптимальный портфель инвестиций, обеспечивающий достижение максимально возможного суммарного NPV.

Когда речь идет о пространственной оптимизации, имеется в виду следующая ситуация:

общая сумма финансовых ресурсов на конкретный период (допустим, год) ограничена сверху;

имеется несколько независимых инвестиционных проектов с суммарным объемом требуемых инвестиций, превышающим имеющиеся у коммерческой организации ресурсы;

требуется составить инвестиционный портфель, максимизирующий суммарный возможный прирост капитала.

На первый взгляд в портфель нужно включить все проекты с максимальным значением NPV. Такое решение является самым простым, но при некоторых условиях необязательно оптимальным. Кроме того, если число конкурирующих проектов велико, то перебор вариантов на предмет соответствия ограничению по объему суммарных инвестиций может быть достаточно утомительным.

В зависимости от того, поддаются дроблению рассматриваемые проекты или нет, возможны различные способы решения данной задачи.

Если рассматриваемые проекты поддаются дроблению, то последовательность действий такова:

-для каждого проекта рассчитывается индекс рентабельности PI;

-проекты упорядочиваются по убыванию показателя PI;

-в инвестиционный портфель включаются первые к проектов, которые в сумме в полном объеме могут быть профинансированы коммерческой организацией;

-очередной проект берется не в полном объеме, а лишь в той части, в которой он может быть профинансирован (остаточный принцип).

Если рассматриваемые проекты не поддаются дроблению, оптимальную комбинацию находят перебором всех возможных вариантов сочетания проектов и расчетом суммарного NPV для каждого варианта. Комбинация, максимизирующая суммарный NPV, будет оптимальной

Когда речь идет о временной оптимизации, имеется в виду следующая ситуация:

-общая сумма финансовых ресурсов, доступных для финансирования в планируемом году, ограничена сверху;

-имеется несколько доступных независимых инвестиционных проектов, которые ввиду ограниченности финансовых ресурсов немогут быть реализованы в планируемом году одновременно, однако в следующем за планируемым годом оставшиеся проекты либо их части могут быть реализованы;

-требуется оптимальным образом распределить проекты по двум годам.

В основу методики составления оптимального портфеля в этом случае заложена следующая идея: по каждому проекту рассчитывается специальный индекс, характеризующий относительную потерю NPV в случае, если проект будет отсрочен к исполнению на год. Проекты с минимальными значениями индекса могут быть отложены на следующий год. Очевидно, что ключевую роль в данной методике вновь играет показатель PI.

График инвестиционных возможностей (Investment Opportunity Schedule, IOS) - графическое изображение анализируемых проектов, расположенных в порядке снижения внутренней нормы прибыли IRR. Этот график по определению является убывающим.

График предельной стоимости капитала (Marginal Cost of Capital Schedule, MCC) - графическое изображение средневзвешенной стоимости капитала как функции объема привлекаемых финансовых ресурсов. Этот график является возрастающим, поскольку увеличение объема инвестиций с неизбежностью приводит к необходимости привлечения заемного капитала; увеличение доли последнего приводит к повышению финансового риска и, как следствие, к росту значения средневзвешенной стоимости капитала.

Предельная стоимость капитала определяется точкой пересечения графиков IOS и МСС. Значение этого показателя используется в качестве оценки минимально допустимой доходности по инвестициям в проекты средней степени риска. Кроме того, точка пересечения графиков характеризует и предельную величину допустимых инвестиций.

Точка пересечения графиков IOS и МСС весьма примечательна: она показывает предельную стоимость капитала, которую в принципе можно использовать в качестве ставки дисконтирования для расчета NPV при комплектовании инвестиционного портфеля, т.е. значение этого показателя используется в качестве оценки минимально допустимой доходности по инвестициям в проекты средней степени риска. Смысл данного утверждения состоит в следующем. Если рассматривать каждый проект изолированно, то в анализе можно ориентироваться на индивидуальные значения стоимости источника; однако, если речь идет о портфеле как едином целом, более разумным является использование предельной стоимости капитала. Таким образом, только после укомплектования портфеля на основе критерия IRR с одновременным исчислением предельной стоимости капитала становится возможным рассчитать суммарный NPV, генерируемый данным портфелем. В этом, кстати, проявляется определенное преимущество рассматриваемого метода составления бюджета, поскольку изначально значение ставки дисконтирования для комплектуемого портфеля не известно, т.е. не вполне оправдан расчет NPV отдельных проектов.

Методика совместного анализа IOS и МСС, несомненно, полезна, по крайней мере для понимания логики процессов, происходящих в компании в связи с принятием и реализа­цией солидных инвестиционных программ.

Финансовый результат прекращения проекта. Нередко возникает ситуация, когда предприятию более выгодно досрочное прекращение проекта, что, в свою очередь, может существенно повлиять на его прогнозную эффективность. Финансовый результат прекращения проекта численно эквивалентен чистой ликвидационной стоимости с тем отличием, что он рассчитывается для каждого года срока действия проекта.

Методы количественных оценок не должны быть самоцелью, равно как и их сложность не может быть гарантом безусловной правильности решений, принятых с их помощьюю

Тема 8. Долгосрочное финансовое планирование

8.1 Стратегические и оперативные планы

Планирование входит в число общих функций управления, имманентно присущих любой функционирующей социально-экономической системе. Необходимость составления планов определяется многими причинами; основными из них являются: неопределенность будущего; координирующая роль плана; оптимизация экономических последствий.

Смысл координирующей (в известном смысле системообразующей) роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев.

Последняя причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности социально-экономической системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными из них являются стратегический, производственный и финансовый.

Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании.

Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики. В зависимости от сложности организационно-управленческой структуры компании и горизонта планирования таких планов может быть несколько.

Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы

Стратегический план, который готовится высшим управленческим персоналом компании, может иметь следующую структуру.

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капита­лов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы Могут выделяться такие разделы, как «Производство», «Маркетинг», «Финансы (финансовый план)», «Кадровая политика», «Инвестиционная деятельность», «Инновационная деятельность», «Новая продукция и рынки сбыта».

Производственные планы (синонимы: текущие, регулярные, оперативные) готовятся линейными руководителями и представляют собой программу действий как компании в целом, так и отдельных ее подразделений. Эти планы носят в основном технологический характер, поскольку предназначены для систематизации действий по достижению целей, сформулированных в стратегическом плане. Чаще всего производственный план для компании в целом выражается в виде так называемого генерального бюджета

Известны два типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого — определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы; цель второго - обеспечение постоянной платежеспособности фирмы. Чаще всего долгосрочное планирование осуществляется в рамках составления так называемого бизнес-плана, а краткосрочное - в рамках бюджетирования текущей деятельности

Бизнес-план - документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. В зависимости от масштаба и значимости вопросов, затронутых в конкретном бизнес-плане, его можно трактовать и как стратегический план развития компании, и как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. Подобные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития, т.е. нередко они носят разовый, а не регулярный характер.

С позиции теории управления бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая функция связана с возможностью использования его для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима в период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятельности.

Вторая функция - собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана - для контроля его выполнения.

Третья функция - привлечение займов и кредитов. Для того чтобы застраховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют - и их требования следует признать обоснованными - не только гарантий и реального залога, но и тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса.

Четвертая функция рекламно-пропагандистская. Она необходима для привлечения к новому делу потенциальных партнеров, которые могут вложить в намечаемый проект собственный капитал или содействовать мобилизации иных источников.

В зависимости от целевой установки, в соответствии с которой разрабатывается бизнес-план, сущности проекта, для реализации которого готовится план, этот документ может быть достаточно объемным и сложным по структуре. Однако в любом случае бизнес-план содержит специальный финансовый раздел, основное предназначение которого состоит в определении размера и сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана; в расчете планируемых показателей выручки, затрат и прибыли по годам (кварталам); в оценке рентабельности обосновываемого бизнес-планом проекта; в построении прогнозной отчетности.

В процессе долгосрочного финансового планирования:

а) идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы;

б) устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы;

в) формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

Одним из ключевых подразделов финансового раздела бизнес-плана является описание стратегии финансирования планируемого бизнеса (проекта). Этот подраздел должен дать ответы на следующие вопросы:

а) сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;

б) каковы источники (в том числе альтернативные), формы и динамика финансирования;

в) каковы сроки окупаемости вложений.

Выделяют следующие этапы процесса краткосрочного финансового планирования:

а) анализ финансового положения компании;

б) составление прогнозных смет и бюджетов;

в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;

г) прогнозирование структуры источников финансирования;

д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления;

е) разработка процедуры внесения изменений в систему планов.

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.

При подготовке плана нужно учитывать:

а) наличие ограничений, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия);

б) дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера;

в) условность планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.

В наиболее общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий, независимо от горизонта планирования, следующие разделы: