Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников. 4 страница

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Вопрос 7

В современных условиях на формирование стратегии управления пер­соналом оказывают непосредственное влияние следующие внешние и вну­тренние факторы. Основные из них:

«миссия» конкретной организации как глобальная концепция ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка, определяемая организацией на стадии
своего формирования. Она является концентрированным выражением
смысла ее существования, т. е. определяет целесообразность самого возникновения и/или существования организации на рынке, то, что ее делает
уникальной. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении определенного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некоей константы, определяющей общее направление стратегического развития компании;

имидж конкретной организации в глазах потенциальных и действующих сотрудников;

финансовые возможности конкретной организации по привлечению и содержанию наемного персонала;

степень компетентности сотрудников службы персонала (практика внедрения любых систем управления неоднократно доказывала прямую зависимость его конечных результатов от квалификации непосредствен­ных пользователей.

Вопрос 8

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементом (оргструктуры, функций, процесс и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в таблице 2.

Конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в таблице 2.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Для успешной реализации стратегии управления персоналом руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

- во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация (распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем);

- во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает работников многих структурных подразделений организации, и в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.

Таблица 1

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные и удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития организации	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности персонала; сроки -кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащие	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор служащих – маловероятен. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность. Моральное состояние персонала - угнетенное	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонние развитые работники Оплата: система стимулов и проверки заслуг Оценка: по результату Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов Продвижение: разнообразные формы

Вопрос 9

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. На этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют: наличие механизмов внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

- контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

- контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды,

- контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством от бора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на процесс стратегического контроля — это наличие системы стратегического управлении персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обрат ной связи; наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

- направленные на изменения в системе стратегического управления персоналом (ССтУП);

- направленные на изменения во внешней среде ССтУП и внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

- по координации стратегий.

Для повышения эффективности процессов выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным на правлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления. В задачи групп могут входит: анализ текущего состояния по направлениям деятельности СУП, формирование информационной базы данных, разработка стратегических планов, контроль реализации стратегии и др.

Лекция 9 Кадровое планирование: оперативный план работы с персоналом, планирование потребности в персонале, планирование производительности труда и показатели по труду.

Вопросы лекции

1. Принципы планирования персонала организации

2. Основные стадии кадрового планирования.

3. Методы качественного и количественного планирования персонала

4. Виды планирования персонала

5. Типы потребности в персонале

6. Оперативный план работы с персоналом.

7. Планирование и анализ показателей по труду.

8. Нормирование и учет численности персонала.

9. Планирование производительности труда

Вопрос 1

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. На рисунке 1. показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала (рис. 2). Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Вопрос 2

Планирование персонала является составной частью планирования организации и должно быть объединено с основными планами организа­ции. Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала для вы­полнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Планирование персонала методически имеет много общего с другими видами (областями) планирования и очень взаимосвязано с ними.

Вместе с тем по ряду важных аспектов оно отличается от них. Эти отличия обусловлены:

трудностью планирования поведения кадров и персонала в целом;

высокой степенью неопределенности прогнозирования трудового поведения;

необходимостью увязки и скоординированности каждого вида кадро­вого планирования с другими

многие плановые показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

Стадии кадрового планирования.

1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и организационных потребностей.

2. Определение стандартов качественного выполнения работы.

3. Оценка внешней среды.

4. Оценка внутренней среды.

5. Выявление проблем.

6. Выработка кадровой стратегии.

7 Оценка и уточнение воздействий принимаемых решений.

8. Периодическая переоценка стратегии.

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию воз­растает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, ока­завшихся «излишними», организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала. Она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кад­ровых служб, компании расходуют дополнительный капитал на приобрете­ние рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурен­тов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов). По некоторым категориям персонала кадровые службы не в состоянии быс­тро приобрести «человеческие ресурсы» требуемого качества — инженеров и техников, владеющих современными специальностями, управляющих.

Вопрос3

Планирование персонала включает в себя количественный и качест­венный аспекты. Количественное планирование персонала занимается ис­числяемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочими мес­тами, затратами, в то время как качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией (знаниями и умениями сотрудников, а также соответствием квалификации предоставляемым требованиям).

Качественное и количественное планирование персонала различаются по методам, которые применяются при использовании этих двух точек зрения.

При количественном планировании используют следующие основные методы: балансовые, нормативные и статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, кото­рыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих по­крыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарно­го фонда времени. Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответ­ственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и пр.) К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с до­стигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производ­ства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопос­тавляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается Усредненным, и полученные нормы далеко не полностью отражают реаль­ные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые по­тери и нерациональное использование времени. Опытно-производственный способ нормирования основывается на хро­нометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм. Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит и физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют статистические. Статистические методы, при которых для прогноза привлекаются зна­чения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения ста­тистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Дан­ный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно _Короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изме­нения цен и т. п.

Среди качественных методов можно назвать:

• метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов — руководи­телей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экс­пертов компенсируется недостаток достоверной информации;

• методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направлен­ных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод мозговой атаки;

• метод Делъфи (от названия города, где впервые был применен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем ре­зультаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий;

• SWOT-анализ.;

• компьютерные модели. На основании информации, представляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

Вопрос 4

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персо­нала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:

краткосрочное планирование — распространяется на период не более одного года; среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет; долгосрочное планирование — включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преиму­щественно его использованием, а средне- и долгосрочное в боль­шей степени — потребностями в персонале, т.е. его набором, раз­витием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своев­ременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в по­полнении (молодежью) и в принятии на работу. Как правило, при возрастании временного периода увеличива­ется и неопределенность в планировании, из-за чего степень точ­ности планирования персонала в большинстве случаев также сни­жается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содер­жать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные пла­ны. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных — с оперативными, между ни­ми можно провести некоторые параллели. Если планирование зат­рагивает различные временные периоды на разных уровнях пла­нирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального плани­рования на краткосрочное. Определение горизонтов планирования необходимо прово­дить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия. Временные перспективы планирования персо­нала находятся в тесной связи с дифференцированием стратеги­ческих, тактических и оперативных видов планирования.

Стра­тегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом вы­соком руководящем уровне предприятия и рассматривает плани­рование персонала как часть планирования на предприятии. Ос­новной чертой этого вида планирования персонала является боль­шая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, воз­никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до­бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобаль­ный план. Тактическое планирование проводится высшим и сред­ним руководящими звеньями предприятия. При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро­вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха­рактеризуются:

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Вопрос 5

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 3.

Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.