2015-03-27
417
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность включает четыре этапа: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учёбы); проверочные испытания; собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализу динамики результативности труда за определённый промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление её показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всём многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей: характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).
Вопрос 15
Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты.
• Прямой результат — информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик.
• Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.
Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих навыков.
Итоги оценки предоставляются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами оценки и ее критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессовый эффект.
Эта процедура мотивирует даже самых самоуверенных управленцев высшего звена. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.
Вопрос 16
Аттестация персонала — процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.
Аттестация проводится в несколько этапов:
1) подготовка;
2) собственно аттестация;
3) подведение итогов, t
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• издание специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).
2. Проведение аттестации:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые, и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.
Поскольку аттестация проводится с целью оценки персонала, ее результаты анализируются и интерпретируются. Анализ результатов аттестации проводится по следующим направлениям: Оценка труда:
• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
» выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
· оценка роста;
· ротации
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:
• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Вопрос 17
Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.
Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
В соответствии с определением А. И. Леонтьева, мотивация – высшая форма регуляции психических процессов и поведенческих актов личности и социальной группы, выражающаяся в устойчивом (при относительно постоянных условиях) стремлении к удовлетворению актуальных потребностей определенным образом и выступающая движущей, побудительной силой деятельности человека. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности, в том или ином благе посредством трудовой деятельности1.
Рассмотрим, какие теоретические конструкции легли в основу современных концепций трудовой мотивации. Теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. Первые основаны на выявлении внутренних побуждений (потребностей). Наиболее известны здесь работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории основаны на том, как ведут себя люди с учетом их познания и восприятия. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера. Все эти теории не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга и используются в процессе управления.
Исследованиями установлено, что основные причины кризиса трудовой мотивации в России есть следствие влияния ряда факторов.
Во-первых, в нашей стране понятие «мотивация» ранее заменялось понятием «стимулирование». Это приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели и негативно действовало на потребностно-мотивационную структуру личности работника, и не вызывало его заинтересованности в собственном развитии и самосовершенствовании.
Во-вторых, положение человека на производстве не отвечает современным требованиям. На российских предприятиях человек исполнитель
– придаток к машине, тогда как в развитых странах человек является «ведущим» в технологическом процессе. При этом признаётся личный вклад работника с изменением социального регулирования трудовых отношений.
Формы регулирования социальных процессов сопровождаются мерами государственной поддержки и участия в финансировании затрат на преобразование технологий и подготовку профессиональных кадров.
Вовлечение работников в управление и возросшие возможности влиять на результаты производства изменили систему организации оплаты труда, при которой вознаграждение ставится в зависимость от доходов предприятия. Создаются условия препятствующие процессу отчуждения труда через участие в акционерном капитале.
В-третьих, существующая система стимулирования трудовой активности в нашей стране в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда. Наряду с другими причинами это обусловлено тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда, который малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путём роста производительности труда, снижает инициативу и тем самым препятствует научно-техническому прогрессу, а само трудовое сознание характеризуется отчуждением труда.
Мотивы (от лат. moveo — двигаю) обычно подразделяются на ведущие, смыслообразующие и дополнительные, мотивы-стимулы. Следует заметить, что деятельность человека является полимотивированной, она подчас подчинена не одному, а нескольким мотивам.
Осуществляя деятельность или демонстрируя определенное производственное поведение, побуждаемое и направляемое мотивом, сотрудник ставит перед собой цели, которые ведут к удовлетворению возникшей потребности, получившей предметное содержание в мотиве данной деятельности. Поэтому мотивы либо побуждают сотрудника к действию и, соответственно, достижению целей и получению вознаграждения, либо к целеобразованию. Если же деятельность сотрудника или целеобразование в конкретных обстоятельствах невозможны, то соответствующий мотив остается лишь потенциальным, он остается в форме готовности, в форме установки. Таким образом, ясно, что мотивы побуждают к достижению целей. Итак, мотивационный цикл, или мотивация деятельности человека, представляет из себя весьма сложный процесс: от возникновения потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности
Исходя из рассмотренного нами мотивационного цикла давайте будем считать, что мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность.
Вопрос 18
Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:
1. система оплаты труда, ориентированная на работника;
2. система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.
Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.
Представленные подходы материального стимулирования работников отражают две основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (в основе которой лежит система "пожизненного найма") целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование персонала на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Таким образом, стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник и весь его творческий потенциал. Уровень заработной платы зависит не от результатов труда, а "стоимостью жизни" работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т.д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности).
В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель данной системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении работы. В этом случае оплата труда выступает как стимулирующая функция и превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.
Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени – то повременная.
Поощрительная оплата – это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.
Решающее влияние на соотношение составных частей заработной платы оказывает уровень организации производства на предприятии и свойственное ему качество нормирования труда. Практика показывает, что чем ниже эти два показателя, чем неопределеннее круг обязанностей работника, тем ниже доля тарифной оплаты и выше – поощрительной.
Вопрос 19
Под дисциплиной труда понимается обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с Трудовым кодексом, трудовым договором и внутренними нормативными документами компании: уставом, положением о дисциплине, правилами внутреннего трудового распорядка.
К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся:
опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва;
• преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены;
• прогулы;
• появление на работе в нетрезвом состоянии;
• несвоевременное или не в полном объеме выполнение своих трудовых обязанностей, неполное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.
В соответствии со ст. 189 ТК, правила внутреннего трудового распорядка регламентируют порядок приема и увольнения сотрудников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы и отдыха и т. п. В них также содержится перечень и правила применения к персоналу поощрений и взысканий. Комплекс мер поощрений и взысканий – это один их ключевых моментов в кадровой политике. Его правильное применение является одним из самых эффективных средств управления персоналом, имеющихся в распоряжении HR-менеджера.
Согласно статье 191 ТК работодатель поощряет сотрудников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности. Поощрение может быть выражено в объявлении благодарности, выдаче премии, награждении ценным подарком, почетной грамотой, представлении к званию лучшего по профессии. Несмотря на то, что, согласно закону, поощрение сотрудников является обязанностью работодателя, на практике это скорее его право, причем такое, которым он, к сожалению, пользуется не слишком часто. Между тем, для HR-менеджера компании данная норма закона предоставляет немалые возможности. Прежде всего, потому, что поощрение хорошо работающего сотрудника служит эффективным способом мотивации. Статья 191 ТК предоставляет работодателю право устанавливать дополнительные виды поощрений. Воспользовавшись этой нормой, HR-менеджер может разработать оптимальную систему поощрений отличившихся членов коллектива, подходящую именно для данной компании
В подразделениях, работа которых не связана напрямую с клиентом, борьба за дисциплину многовариантна:
1. Установить лимитированное время для опозданий. Допустим, если человек задерживается на 10 минут – это не является опозданием.
2. Разрешить три-четыре опоздания в месяц без последствий. «Плюсы» такого подхода в том, что, когда очень нужно, можно задержать такого сотрудника после окончания рабочего дня. Успех договоренностей в первую очередь зависит от управленческого профессионализма руководителя. Нужно все время проводить аудит функций, отслеживать эффективность использования рабочего времени в течение дня (сколько времени тратится на посиделки за кофе, перекуры). Также очень важна личная самоорганизация и пунктуальность руководителя, другими словами, личный пример. Если он бездарно относится к своему собственному времени, о какой лояльности и нормальном отношении к работе со стороны подчиненных может идти речь?
3. Гибкий рабочий день, но с жестким контролем отработанного времени. Установить время, когда все обязательно должны быть на месте. Например, в дни проведения рабочих совещаний.
4. Комплексный подход. Как быть, если сотрудник перерабатывает большое количество часов, и в то же время часто опаздывает. Для начала нужно определить, с чем связаны переработки: дефицит работников в отделе, неграмотно простроенный рабочий день, другое? Если это объективная ситуация, то время переработок должно быть соответствующим образом оплачено.
5. «Круговая порука». В переменную часть оплаты труда заложить ежемесячную корпоративную дисциплинарную премию (в рамках одного структурного подразделения); когда за месяц нет ни одного нарушения, премию получают все поровну. Когда нарушения есть, премию не получает никто.
Вопрос 20
