2015-03-27
1072
«Консультанты - загадочные люди. Они запрашивают у
компании какой-либо показатель, а затем выдают его в отчете.»
2-й закон Макдональда
Необходимость консультирования при проведении реорганизации обусловлена появлением в практике управления нетипичных ситуаций, которые невозможно решить на основе прошлого опыта, а также большим количеством факторов, которые затруднительно оценить и решить одному или даже нескольким руководителям. Так, например, количество консультантов по управлению в США составляет более 100 тыс., а в Европе – около 45 тыс., в России – около 5 тыс. А размер рынка консультационных услуг в России составляет 0,5 млрд. $.
В Европейском Справочнике – указателе консультанта по реорганизации выделено 8 групп консалтинговых услуг. При реорганизации в с/х производстве все они могут быть использованы с учетом специфики сельскохозяйственного труда. Продуктом труда консультантов в этом случае чаще всего является новая управленческая система. Предприятие будет готово за нее заплатить, если:
-оно доверяет консультантам
-предлагаемое решение устраняет проблему предприятия
-цена соответствует представлениям о подобного рода случаях и ниже, чем тот экономический эффект, который будет получен от внедрения.
Сложные проблемы при реорганизации требуют объединения условий группы людей, совместно осуществляющих их решение. Разработки с большей готовностью, принимают организационные решения, если они вовлечены в процесс реорганизации. Участие в таком процессе может принимать следующие формы:
-кружки качества
-группы с особым заданием (целевые)
-специальные дискуссионные группы
-опрос общественного мнения
-система предложений
-команда реорганизации
-заседания с «мозговыми штурмами»
Основные правила организации деятельности консультанта в командах реорганизации
1. Помогите команде испытать общий успех
2. Укрепите доверие членов команды друг к другу и прежде всего к ее лидеру. Консультанту не следует доминировать в группе.
3. Поощряйте чувство принадлежности к команде. Все решения должны быть коллективными.
4. Позаботьтесь о престиже команды и членства в ней. Разработайте систему поощрения за достижение конкретных результатов (целей).
5.Поддерживайте веру в реальность стоящих перед командой целей. Регулярно встречайтесь в рабочее время 1 или 2 раза в неделю.
«Мозговая атака» - это один из способов организации деятельности консультационной группы. Цели ее проведения:
-выявление проблем, формулировка идей
-определение возможных причин и факторов им препятствующих
-выработка возможных предложений, развитие концепции
-поиск решений
Принципы проведения:
-обязательное участие всех членов команды
-отказ от критики и оценок
-поощрение неординарных подходов
-обобщение и развитие всех высказываемых идей
-отношение к присутствующим с равным уважением
-формулировка и запись предмета обсуждений
-повторение и запись всех идей
-благодарность за выдвинутые идей
При проведении «мозговой атаки» каждый член команды понимает и принимает ее цели и задачи. В команде имеется четкое распределение ролей и ответственности. Стиль общения – открытый. Все выражают свои чувства и мнения и все активно слушают. Никто не должен бояться высказывать свое мнение, даже если оно не соответствует общепризнанному. Каждое мнение должно быть обсуждено.
Роль капитана команды (как правило, консультанта) во время проведения «мозговой атаки» включает в себя:
-поощрение активного участия
-противодействие деструктивному проведению
-решение возможных проблем
Консультирование при реорганизации возможно путем работы в проблемно-целевых группах.
Блок – схема работы проблемно-целевой группы:
|
|
3.Виды и формы консультирования.
Существует несколько форм организации консультирования на предприятии:
1. Собственными силами с использованием внутренних консультантов
2. С помощью привлечения специалистов (внешние консультанты)
3. Системный вариант
Внутренние консультанты – это специалисты самого предприятия, его функциональных подразделений – планового или финансового. Их основное преимущество в том, что они хорошо знают работу своего коллектива. Основной недостаток в том, что они очень зависимы от руководства предприятием. Другой недостаток внутренней консультации в том, что как правило, редко предлагаются кардинальные решения. Поэтому при выборе консультирования можно использовать следующие рекомендации.
- на этапе проектирования новых систем желательно привлечение внешних консультантов
-внешний консультант необходим в организациях традиционного характера. В гибких организациях инновационного типа, где потребность во внешних консультациях минимальна.
Важнейшим при консультировании является определение приоритетных проблем предприятия, или его диагноз.
Комплексность решения задач обеспечивается сочетанием методики решения задачи, участием работников и пользователей и отображением решений в проектных документах.
Диагностика осуществляется различными методами, которые можно разделить на 2 группы:
1. Аналитические:
-технико-экономический анализ
-финансовый анализ
- анкетные опросы
- анализ карточек проблем
2. Организационно-деятельные
-деловые игры
-специальные совещания
-тренинг, т.е. все виды коллективно-мыслительной деятельности
