Методология BCG

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы полагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

-увеличение доли бизнеса фирмы на рынке (увеличение сегмента рынка, удерживаемого фирмой);

-борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке (сохранение величины сегмента рынка, удерживаемого фирмой);

-максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке (максимальная обработка сегмента);

-освобождение от данного вида бизнеса (уход с данного сегмента рынка).

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке финансовых средств фирмы (Cash Flow), который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес области, либо возникает в результате таких операций. В рамках модели считается, что уровень дохода или расхода финансовых средств находится в тесной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса определяют темп, в котором она будет использовать финансовые средства.

Предположения, на которых строится матрица BCG следующие:

-прибыль и капиталы увеличиваются с ростом доли рынка в результате действия эффекта масштаба и опыта. Т.е. наблюдаются эффекты снижения себестоимости продукции за счет больших объемов производства и накопления опыта в процессе производства;

-рост объемов продаж требует финансовых средств на увеличение оборотного капитала и наращивание мощностей.

Считается, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любой бизнес, если он успешен, генерирует финансовые средства, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение финансовых средств.

Поэтому, появляющиеся в фазе «зрелого» бизнеса финансовые средства, должны частично быть инвестированы в новые области, которые обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

Решения, которые следуют из модели BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы (вида сегмента) в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатами осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, по оси абсцисс – измерение конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе (сегменте) в виде отношения объема ее продаж в данной бизнес области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес области конкурента.

Модель BCG представляется в виде матрицы размерностью 2х2 (рис.) Разделение матрицы по оси ординат на две части сделано так, что границей высоких и низких темпов роста является 10-%-ное увеличение объема производства в год, поэтому в верхней части матрицы оказываются бизнес области (сегменты), относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней – соответственно с более низкими. Ось абсцисс является логарифмической. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес областью (сегментом), обычно изменяется от 0,1 до 10.

Разделение матрицы по оси абсцисс на две части проходит на уровне

коэффициента 1,0, что позволяет выделить две зоны, в одну из которых попадают бизнес - области (сегменты) со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – сильными.

В оригинальной версии модели BCG принято, что области бизнеса (сегменты) изображаются кругами с центрами, координаты которых являются соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на определенном рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес область (сегмент). Величина круга пропорциональна общему размеру всего рынка, который определяется сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. В круге, отображающем бизнес-область(сегмент рынка), выделяется сектор, характеризующий относительную долю бизнес-области (долю сегмента) фирмы на данном рынке.

Модель BCG в оригинальном виде состоит из четырех квадрантов, имеющих специальные образные названия:

• высокие темпы роста рынка/большая относительная доля бизнес-области (сегмента) на рынке - «звезды»;

• низкие темпы роста рынка /большая относительная доля бизнес области (сегмента) на рынке- «дойные коровы»

• высокие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнес- области (сегмента) на рынке – «трудные дети»;

• низкие темпы роста рынка / малая относительная доля бизнес области (сегмента) на рынке – «собаки».

При использовании модели BCG очень важно правильно определить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предполагается проводить на основе данных за последние два-три года, но не более.

Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области (сегменте) к объему продаж фирмы лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первому следующему за ней конкуренту. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это означает, что какие-то фирмы имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес области (сегменте).

Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно не только определить стратегические позиции каждого вида бизнеса (сегмента) фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока финансовых средств.

Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой финансовых средств от каждой бизнес- области (сегмента) в будущем.

Модель предполагает, что фирма будет устанавливать:

• на начальной стадии жизненного цикла продукта – цели в отношении доли рынка, которой она предполагает обладать;

• на стадии роста жизненного цикла продукта – цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка;

• на стадии зрелости жизненного цикла продукта – цели в отношении получения и распределения получаемого дохода.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является формирования бизнес- портфеля фирмы соответствующим образом, чтобы, осуществляя инвестиции в определенные виды деятельности, переводить некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем должны стать «дойными коровами».

Модель BCG успешно работает в таких отраслях, где высок уровень конкуренции либо значительны объемы производства.

Матрица «Дженерал электрик» / «Маккинзи» (GE/McKinsey)

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой, с помощью этой модели анализируют, какое влияние в краткосрочной перспективе могут оказать на прибыль дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса.

По сравнению с моделью BCG в модели GE/McKinsey размерность матрицы увеличена до 3х3. Это позволило углубить классификацию сравниваемых видов бизнеса (сегментов) и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В матрице GE/McKinsey по осям ординат и абсцисс выставляются соответственно интегральные оценки привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества фирмы на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса фирмы. Каждая ось координат рассматривается как ось, многофакторного измерения, причет различным факторам могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку каждого бизнеса (сегмента) более точной.

Параметры, с помощью которых на оси ординат оценивается положение бизнеса (сегмента), практически не находятся под контролем фирмы. Параметры, с помощью которых на оси абсцисс оценивается положение бизнеса (сегмента), находятся под контролем самой фирмы и могут быть изменены ею.

Для данной модели разработан специальный индекс рыночной привлекательности, определенной на основе темпов роста рынка, его размеров, коэффициента прибыльности, степени конкуренции, сезонности, цикличности спроса, структуры издержек. Для оценки устойчивости бизнеса часто используется также специальный индекс, а не простой показатель доли рынка, как в матрице BCG. Он отражает такие факторы, как относительная доля Фирсы на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, эффективность сбыта, преимущества местоположения, знание покупателей и рынка.

В матрице GE/McKinsey оси абсцисс и ординат условно делятся на три части.

Таким образом, она состоит из девяти частей. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

Принято выделять, как это показано на рис 3, три зоны стратегических позиций: зону победителей (темная заливка), зону проигравших (светлая заливка), среднюю зону между ними, состоящую из трех позиций, в одной из которых «Создатель прибыли» стабильно генерирует прибыль, во второй «Средний бизнес»- бизнес имеет

cреднюю привлекательность, в третьей «вопрос» - у него сомнительные виды.

Для позиции с условным названием «Победитель 1» характерны наивысшая

степень привлекательности рынка и сильные относительные преимущества фирмы на нем. В этом положении фирма скорее всегда будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, поэтому

должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием «Победитель2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ фирмы. Такая фирма явно не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена, прежде всего, на определение своих слабых и сильных сторон, а затем на осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Для позиции с условным названием «Победитель3» характерно, что она касается фирм с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества фирмы на таком рынке очевидны и сильны. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна сводиться прежде всего к тому, чтобы определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и направить инвестиции именно в них, развивать свои способности, противостоять воздействию конкурентов, увеличивать объемы производства и добиваться увеличения прибыльности.

Для позиции, находящейся в трех клетках в нижнем правом углу матрицы вблизи нуля координатных осей (светлая заливка), принято условное название «Проигравший». В них рассматриваются такие виды бизнеса (сегменты), которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, отображаемых на координатных осях. Дополнительные инвестиции фирмы в такие виды бизнеса

(сегменты), как правило, должны быть ограничены или прекращены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли фирмы отсутствует.

Стратегия фирмы, находящейся в позиции «Проигравший1», должна сводиться прежде всего к тому, чтобы постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низкими уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль или покинуть данную бизнес область.

Для позиции с условным названием «Проигравший 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции несвойственны какие либо особо сильные стороны или возможности.

Фирма, находящаяся в этой позиции, не является лидером в данном виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна быть направлена на снижение риска, защиту своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.

Для позиции с условным названием «Проигравший3» характерны низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ фирмы в данном виде бизнеса. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна быть направлена на получение прибыли в доступном объеме без использования каких либо инвестиций, либо на выход из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные по диагонали матрицы, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю, называются пограничными. При определенных условиях они могут, как расти, так и, наоборот, сокращаться.

Для позиции с условным названием «Вопрос» характерны незначительные относительные преимущества на рынке и участие в весьма привлекательном и перспективном с точки зрения состояния рынка бизнесе. Стратегия фирмы, находящейся в

такой позиции, допускает следующие стратегические решения: развитие фирмы в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение фирмой своей нищи на рынке и инвестирование в ее развитие. Если перечисленные решения не могут быть реализованы, то данный вид бизнеса лучше оставить.

Для позиции с условным названием «Средний бизнес» характерно отсутствие каких-либо особенных качеств. Ей присущ средний уровень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ фирмы в данном виде бизнеса. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, определяет осторожную линию поведения.

Инвестиции целесообразно осуществлять выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Для позиции с условным названием «Создатель прибыли» характерны низкий уровень привлекательности рынка и высокий уровень относительных преимуществ самой фирмы. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна быть направлена на то, чтобы возможные инвестиции концентрировались вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов и давали эффект в краткосрочной перспективе, поскольку в любое время могут произойти неблагоприятные изменения.

Общий стратегический принцип, заложенный в модели GE/McKinsey, заключается в том. Чтобы увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у фирмы при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или позиции фирмы, осуществляющей на нем бизнес, оказываются слабыми.

Главное внимание в модели GE/McKinsey сосредоточивается на управлении инвестициями путем их сбалансированности. Для этого в пространстве стратегических позиций матрицы определяется позиция каждого отдельного вида бизнеса (сегмента) и выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность фирмы в целом и в ближайшем будущем.

Матрица Шелл/ДПМ (матрица Shell/DPM) (Матрица направленной политики