Глава 11. Я настраивал себя на этот шаг в течение трех недель – уволить одного из сотрудников "Путешествия по Библии"

ЗАКОН ШЕСТОЙ

ЗАКОН ВООРУЖЕНИЯ
ЗНАНИЯМИ

ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ, МОДЕЛЬ И ИСТИНЫ

Я настраивал себя на этот шаг в течение трех недель – уволить одного из сотрудников "Путешествия по Библии". Я впервые оказался в подобной ситуации, и мне понадобилось несколько недель, чтобы собраться с мужеством. Я даже записал свой предстоящий монолог на листке бумаги и несколько раз прочел его. Я так волновался, что отрепетировал процедуру увольнения на своих детях, теще и собаке.

Меня преследовало ужасное чувство вины, поскольку этот работник был чудесным человеком. "Он сам во всем виноват, – убеждал я себя. – Если бы он был более сознательным и ответственным, мне бы не пришлось его увольнять". Успокаивая себя такими мыслями, я набирался решимости.

В назначенный день я пригласил этого молодого человека к себе в кабинет. Не зная, как приступить к делу, я поговорил с ним о погоде, сломал карандаш и задал несколько глупых вопросов о его жене и детях (хотя знал, что он не женат). После этого я перевел дух и начал свою речь.

Почему-то наши идеи о процедуре увольнения не имеют ничего общего с увольнением конкретного живого человека. В долю секунды я понял, что мой собеседник и не подозревает о предстоящем. Хорошо отрепетированные слова застряли у меня в горле. В отчаянии я выпалил: "Итак, как вы оцениваете свою работу в "Путешествии по Библии"?" Я рассчитывал, что, поделившись очевидно низкими результатами работы, он сам вынесет себе приговор. Я же просто соглашусь с ним и... Я уже начал было считать себя настоящим административным гением.

Молодой человек подскочил в своем кресле и с блеском в глазах ответил: "На отлично!" – чем поверг меня в неописуемое замешательство. "Что-то это не похоже на ответ человека, который собирается признать себя виновным", – подумал я. "Серьезно? Расскажите-ка мне о своих успехах", – процедил я сквозь зубы. В течение последующих двадцати минут он поведал мне обо всех достижениях, которые он совершал в нашей миссии. Мой собеседник так проникся своим рассказом, что даже поднялся со стула и начал ходить взад-вперед. Он готов был лопнуть от гордости, распиравшей его.

Когда он закончил свою речь (я уже думал, что за ней последует призыв к покаянию), я был глубоко растроган. Каких невероятных успехов добился этот молодой человек! Вот это сотрудник! Недолго думая, я встал, протянул ему руку и предложил повышение!

"Брюс, что ты сделал?" – спрашивал я себя позже. Да, именно так: я повысил его по службе. А как же все его недостатки? Меня внезапно осенило, что источником проблем был не он, а его начальник. Молодой человек прекрасно справлялся с работой. Но, к сожалению, он занимался совсем не тем, чем я предполагал.

Поскольку я никогда не предъявлял конкретных требований к работе этого человека, ему пришлось решать нелегкую задачу: гадать, чего ожидает от него начальник. Я же нарушил один из наиболее важных принципов теории и практики управления: не дал четкой формулировки обязанностей своего подчиненного. Подумать только, я собирался наказать его за мою же ошибку! Этот урок я запомнил навсегда. В конце нашей встречи мы обсудили конкретные задания, выполнения которых я от него ожидал. В скором будущем он стал выдающимся сотрудником.

Не правда ли, перечень должностных обязанностей – чрезвычайно важный документ? В нем ясно обозначено, чего ожидает руководитель от своих подчиненных. В обязанности руководителя входит четкое определение своих требований, а в обязанности подчиненных – их добросовестное выполнение. Моя история имела бы совершенно другой конец, если бы этот молодой человек изначально знал свои обязанности, но умышленно и регулярно ими пренебрегал.

В этой главе рассмотрены два основных вопроса:

1. О каких требованиях к учителю-христианину говорится в Библии?

2. Выполняют ли эти требования большинство учителей или, наоборот, пренебрегают ими?