Компании по-разному участвуют в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий. Отечественный ученый Л. Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).
Аналогичная классификация предложена швейцарским экономистом Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты - львы, слоны, бегемоты; патиенты - лисы; эксплеренты - ласточки; коммутанты - мыши (табл. 5.2).
Таблица 5.2.
Классификация компаний по типу инновационного поведения
№ п/п | Параметры | Тип инновационного поведения по Л.Г. Раменскому | |||
Виоленты | Патиенты | Эксплеренты | Коммутанты | ||
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля) | |||||
Львы, слоны, бегемоты | Лисы | Ласточки | Мыши | ||
Уровень конкуренции | Высокий | Низкий | Средний | Средний | |
Новизна отрасли | Новые | Зрелые | Новые | Новые, зрелые | |
Какие потребности обслуживают | Массовые, стандартные | Массовые, но не стандартные | Инновационные | Локальные | |
Профиль производства | Массовый | Специализированный | Экспериментальный | Универсальный, мелкий | |
Размер компании | Крупные | Крупные, средние, мелкие | Средние, мелкие | Мелкие | |
Устойчивость компании | Высокая | Высокая | Низкая | Низкая | |
Расходы на НИОКР | Высокие | Средние | Высокие | Отсутствуют | |
Фактор силы и конкуренции | Высокая производительность | Приспособленность к особому рынку | Опережение в нововведениях | Гибкость |
Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: "гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты".
|
|
"Гордые львы" - компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался "гордый лев", рано или поздно заканчивается и он переходит на позицию "могучего слона".
|
|
"Могучий слон" характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке "могучие слоны" начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от но-вовведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в "неповоротливого бегемота".
"Неповоротливый бегемот" - компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. По различным причинам компания утрачивает возможность получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.
Если виоленты - это крупные компании, то патиенты ("хитрые лисы") могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу - узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую "хитрой лисой", может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое - умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе - изменение стратегии и превращение в виолента.
Главная роль небольших компаний-эксплерентов ("ласточки") состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).
Компании-коммутанты ("серые мыши") - мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, со-действуют диффузии нововведений, а с другой - их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
|
|
Не всегда легко четко определить тип предприятия по его инновационному поведению, так как подавляющее большинство крупных компаний используют различные варианты инновационного поведения и инновационных стратегий в зависимости от вида выпускаемой продукции, принимают активное участие в международной интеграции и кооперировании.
Рассмотрим несколько примеров инновационного поведения компаний сферы туризма. В 1990 г. начало свою деятельность малое предприятие "Академсервис", которое занималось студенческими обменами, затем бизнес расширился - фирма стала принимать иностранных туристов. В 1993 г. "Академсервис" занялся направлением российских туристов на отдых за границу, выступив в роли новатора - компания предложила выезжать за границу не на экскурсии, а для отдыха на пляже. Туристская фирма стала сотрудничать с гостиницами на контрактной основе (выкупать гостиничные места заранее и оптом), была создана и успешно работала собственная розничная сеть "Академэкспресс". К середине 1990-х гг. фирма добилась бесспорного лидерства на рынке выездного туризма и начала интенсивно развивать смежные с туризмом виды деятельности, что привело к созданию корпорации. В корпорацию вошли: туроператор "Академсервис", сеть его собственных турагентств "Академэкспресс", "Интурсофт" (разработка программного обеспечения), "МКБ Лтд." (участие в международных выс-тавках), "Академсервис-телеком" (провайдер, обеспечивающий услуги связи), полиграфическая компания "Академпринт" (печатала до 200 тыс. каталогов). В то время, когда на российском туристском рынке об этом еще никто не думал, корпорация купила систему бронирования туров, затратив на это 500 тыс. долл. США. Руководители корпорации заявляли, что в течение 7 с имеют возможность сделать подтверждение заказа. Были заключены договоры о проведении совместного маркетинга с более чем 300 гостиницами стран СНГ и выпущен справочник Best Eastern Hotels. "Академсервис" имел и собственный учебный центр подготовки кадров. Такая стратегия привела к тому, что в конце 1999 г. корпорация из-за чрезмерной диверсификации потеряла управление. События развивались настолько стремительно, что к середине 2000 г. корпорация перестала существовать, распавшись на отдельные компании. Торговую марку корпорации унаследовала успешно действующая на рынке фирма "Академсервис ДМС". Сохранилось в качестве самостоятельной компании и гостиничное объединение Best Eastern Hotels.
|
|
Другой пример. Французская компания Club Mediterranee S.A., основанная в 1950 г., на конец 2004 г. работала в 40 странах. Помимо курортных комплексов (туристских деревень), которых у компании насчитывается около 100, она владеет двумя круизными судами. Ежегодно курорты компании посещают свыше 1,5 млн человек (в 2001 г. - 2,05 млн, в 2004 г. - 1,7 млн). Ежегодный объем продаж на протяжении последних нескольких лет составлял свыше 1,6.млрд евро. Компания открывала курорты в труднодоступных и не вполне освоенных туристами местах планеты. В 1970-х гг. Club Med позиционировала свои курортные комплексы как место встреч и веселого времяпровождения одиноких граждан. В 1990-е гг. компания с учетом смены настроений потребителя резко переключилась на "семейный" рынок. В начале нового века руководство компании провозгласило краеугольным камнем новой стратегии ди-версификацию, рассчитывая, что в результате не будет зависеть от сезонных колебаний в туризме и распространит свой бренд на новые области. Было организовано специальное подразделение, отвечающее за активный отдых и включающее фитнес-клубы, сеть городских развлекательных центров (первые подобные центры были открыты в Париже и Монреале). На отдельные проекты было выделено до 200 млн евро. Однако в 2002 г. руководство компании, ссылаясь на кризис, вызванный событиями 11 сентября 2001 г., решило заморозить некоторые проекты и вернуться к традиционной деятельности. Была свернута работа сети городских развлекательных центров, закрыты более 20 гостиниц, причем не только в наименее популярных курортах. Однако ссылка на события 11 сен-тября не совсем корректна. Уже задолго до этого многие аналитики отмечали, что постоянные клиенты Club Med среднего возраста стали обращаться в другие компании, которые строят свои предприятия рядом с выходящими из моды курортными комп-лексами. Аналитики считают, что Club Med чересчур понадеялась на свой разрекламированный бренд и это повредило ее бизнесу.
Одним из широко внедренных нововведений в туристском бизнесе стала формула "все включено" (all inclusive). Она получила распространение не только на морских, но и на горнолыжных курортах - в стоимость тура включается пропуск на подъемники, услуги инструктора, питание, а также напитки и закуски в течение дня и др. Это позволило Club Med только к 2004 г. преодолеть кризисную ситуацию и получить прибыль в размере 17 млн евро.
Как уже отмечалось, появились специализированные организации, занимающиеся только инновационной деятельностью. Их можно подразделить на венчурные, инжиниринговые и внедренческие фирмы, профитцентры.
Венчурные фирмы - временные организационные структуры, занятые разработкой научных идей и превращением их в новые технологии (продукты), создаваемые с целью апробации, доработки и доведения до промышленной реализации "рисковых" инноваций.
Венчурные фирмы создаются на договорной основе и на объединенные денежные средства нескольких юридических или физических лиц (либо тех и других); на вложения и кредиты крупных компаний, банков, частных фондов и государства.
Преимущества венчурного бизнеса - гибкость, подвижность, способность мобильно переориентироваться, изменить направление поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи.
Стремление к получению прибыли, давление рынка и конкуренции, конкретно поставленная задача, жесткие сроки вынуждают разработчиков действовать результативно и быстро, интенсифицируют исследовательский процесс. Однако это не гарантирует от неудач.
Для создания венчурного предприятия необходимы коммерческая идея (суть нововведения); общественная потребность в нововведении; предприниматель, готовый создать венчурную фирму; рисковый капитал.
Инжиниринговые фирмы представляют собой соединительное звено между научными исследованиями и разработками и производством.
Основные направления их деятельности следующие:
- оценка вероятности значимости коммерческой конъюнктуры, полезной модели, изобретения;
- техническое прогнозирование инновационной идеи, будущей технологии научно-технической продукции;
- доводка нововведения до промышленной реализации;
- оказание услуг в процессе внедрения объекта разработки;
- пусконаладочные работы.
Внедренческие фирмы специализируются на внедрении неиспользованных патентов владельцами технологий, продвижении на рынок лицензий, доведении изобретений до промышленной кондиции, производстве небольших партий изделий с последующей j продажей лицензий.
Профитцентры способствуют ускорению нововведений. Это временное целевое объединение научных работников нескольких \ смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научно-технических или производственных задач.