Технологические риски

	Уровень технологии Наличие навыков у местного населения Технические требования Восприятие технологий Передача технологий Инфраструктура Защита окружающей среды

Российская же классификация следующая:

Социально-политические риски:

1. Политическая нестабильность.

2. Наличие этнических и религиозных конфликтов.

3. Уровень преступности.

4. Отношение к формам собственности.

5. Налоговая политика государства.

6. Степень ограничения монополизма.

7. Отношение к предпринимательству.

8. Степень защиты конкуренции.

Макроэкономические риски.

1. Устойчивость экономической системы.

2. Уровень государственного регулирования.

3. Фаза делового цикла. Или уровень экономического развития.

4. Состояние финансовой системы.

5. Степень достоверности макроэкономической информации.

6. Уровень доходов населения.

7. Предпринимательская активность.

8. Культура бизнеса.

Микроэкономические риски.

1. Форма собственности.

2. Доля компании на рынке.

3. Финансовое состояние компании.

4. Кадровый потенциал компании.

5. Инвестиционная привлекательность, характеризующаяся возможностью эффективного осуществления многих инвестиционных проектов.

6. Организационная система управления компанией.

7. Инновационная привлекательность, характеризующаяся возможностью генерирования новых идей, технологий, продуктов.

8. Уровень организации производства, характеризующийся либо производительностью, либо минимальными затратами на определенный объем производства.

Риски правовой группы

1. Степень совершенства законодательной базы.

2. Степень совершенства арбитражного производства.

3. Ответственность за нарушение контрактных обязательств.

4. Степень защищенности внутреннего рынка.

5. Таможенная политика.

6. Тарифные соглашения.

7. Лицензионная политика.

8. Защищенность продвижения капитала и продукции.

Технологические риски.

1. Технологический потенциал проекта.

2. Новизна технологий и производимой продукции.

3. Качество продукции.

4. Конкурентоспособность продукции.

5. Уровень вредных отходов.

6. Безопасность и надежность.

7. Социальная восприимчивость технологий.

8. Жесткость требований к сырью и ресурсам.

Социально-культурные факторы риска.

1. Отношение культуры ко времени.

2. Отношение культуры к природе.

3. Межличностные отношения в культуре:

- индивидуализм/коллективизм;

- дистанция власти (делегирование полномочий);

- мужественность/женственность;

- избежание неопределенности.

В рамках курсового проекта необходимо выявить существующие риски и определить значимость каждого из них для создаваемой международной компании.

Необходимо проанализировать и внутреннюю среду компании независимо от того, существовала ли она ранее или создается с нуля. Внутренняя среда оказывает значительное влияние на деятельность компании, поэтому необходимо уделить должное внимание каждому ее фактору: производству, маркетингу, финансам, управлению персоналом, власти и лидерству. Примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды приведен ниже.

§ Производство: размеры и мощности, тип и возраст оборудования, источники поставок, тенденции производительности, инновационные возможности, нормирование работ, уровень брака – текущее состояние (если компания существует) и будущие возможности;

§ Маркетинг: номенклатуры продукции, качество продуктов, размеры и доля рынка, качество маркетинговых исследований, эффективность применения рекламы, организация продаж и сервиса;

§ Финансы: активы, валовые накопления, доходность, источники денежных поступлений, показатели баланса;

§ Управление персоналом: программы обучения, процедуры привлечения и отбора кадров, анализ трудовых операций, содержательность работы, система вознаграждений;

§ Власть и лидерство: отношения между менеджерами и рабочими, характер власти, эффективность менеджмента.

В случае создания новой международной компании с нуля все вышеперечисленные признаки рассматриваются как потенциально возможные и их оценка завершается ответами на перечень из четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее компании.

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение компании?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли его проследить?

3. Насколько будет велико воздействие фактора на компанию?

4. Когда воздействие этого фактора на компанию можно ослабить? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Все данные сводятся в матрицу SWOT-анализа, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы (Табл.1).

Таблица 1.

Матрица SWOT-анализа.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны	Насколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Анализируя расположенные в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Также, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Глава 3. Основы бизнес-плана развития компании.

3.1.Выбранные глобальные возможности бизнеса для создания международной компании.

Необходимо перечислить выбранные возможности, на основе которых формируются будущие конкурентные преимущества компании и сформулировать конкурентные преимущества создаваемой международной компании.

3.2. Характеристика предлагаемой продукции/услуги.

Описание продукции можно представить в виде следующих пунктов:

А. Детальное описание продукта/услуг (с точки зрения потребителя):

1. Особые преимущества продукта(услуги);

2. Способность удовлетворять потребности;

3. Конкурентные преимущества;

Б. Жизненный цикл продукта:

1. Текущее состояние в рамках цикла;

2. Факторы, могущие изменить прогнозируемый жизненный цикл:

а) продлить его; б) сократить его. Исходя из того, на каком этапе жизненного цикла находится продукт /услуга, предпринимаются разные меры по изменению его продолжительности (табл.2).

Таблица 2.

Жизненный цикл товара и основные меры по поддержанию товара.

	Этап выведения на рынок	Этап роста	Этап зрелости	Этап упадка
Сбыт	Слабый	Быстрорастущий	Медленно падающий	Падающий
Прибыль	Ничтожна	Максимальная	Медленно падающая	Низкая или нулевая
Потребители	Любители нового	Массовый рынок	Массовый рынок	Отстающие
Число конкурентов	Небольшое	Постоянно растущее	Большое	Убывающее
Меры по поддержанию товара
Основные стратегические усилия	Расширение рынка	Проникновение вглубь	Отстаивание своей доли	Повышение рентабельности
Затраты на маркетинг	Высокие	Высокие, но несколько ниже	Сокращающиеся	Низкие
Распределение товара	Неравномерное	Интенсивное	Интенсивное	Селективное
Усилия маркетинга	Создание осведомления о товаре	Создание предпочтения к марке	Создание привержения к марке	Селективное воздействие
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Повышение рентабельности
Цена	Высокая	Несколько ниже	Самая низкая	Возрастающая

В. Торговые секреты, патенты, авторские права.

3.3. План производства.

В данном разделе отражают обычно следующие вопросы:

1. Где будет изготовляться продукция? В каком объеме?

2. Какие производственные площади и мощности потребуются и как они будут возрастать год от года?

3. Где и как будет закуплено необходимое оборудование, сырье и материалы?

4. Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела необходимо составить на перспективу 2 года с помесячным разбиением первого года и поквартальным – второго. Для крупного бизнеса желательно составить перспективу еще на два года без разбиения на месяцы и кварталы.

Составляется план по объему предлагаемого производства, материальным затратам и требуемым основным фондам. Свыше 100% увеличение производственного плана проводится за счет прироста производственных мощностей в результате технического перевооружения, реконструкции старых или ввода новых мощностей.

3.4. План по персоналу.

Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над которыми необходимо задуматься:

1. Сколько людей вам сейчас нужно? В ближайшем будущем на 2 года?

2. В каких специалистах вы нуждаетесь? Есть ли они? Где?

3. На каких условиях – полной или частичной занятости они будут приняты на работу?

4. Как будет вознаграждаться их труд? Твердые оклады или почасовая оплата?

5. Будете ли вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во что это обойдется фирме?

Существует несколько типовых организационных структур, каждая из которых обладает определенными преимуществами и недостатками. В проекте необходимо выбрать тип структуры для ведения международного бизнеса и обосновать данный выбор.

1. Линейная структура – система управления с единоначалием на всех уровнях. К ее преимуществам можно отнести эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизацию и координацию управленческих действий, а также увязку интересов подразделений. В то же время при данной структуре наблюдается повышение времени принятия решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления и задержка роста квалификации менеджеров.

2. Функциональная структура – базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности, подразделения выделяются по обязанностям и задачам (функциям). К плюсам данной структуры можно отнести высокую специализацию персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциацию и делегирование текущих управленческих решений. К минусам же относятся трудность координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров и узкая специализация персонала.

3. Дивизионная структура – разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. В качестве преимуществ для нее выделяют следующие:

- оперативное реагирование на изменение внешних условий;

- сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах;

- сближение ответственности и принятия решений;

- хорошие условия для роста генеральных менеджеров;

- высокая степень координации в рамках одного «дивизиона».

К недостаткам же относят:

- внутреннюю конкуренцию за ресурсы и квалифицированный человеческий персонал;

- сложность разделения накладных расходов;

- трудность согласования интересов власти и стратегических целей;

- различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.

4. Структура единого стратегического бизнеса – концентрация в производственных структурах только линейных управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Обеспечивающие функции концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Положительно в данном случае то, что идет ориентация на общие цели деятельности. Но, к сожалению, данная структура целесообразна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

5. Матричная структура – объединяет две вышеперечисленные. Для каждого подразделения вводится два руководителя – по производственному и функциональному профилю. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них входит в единый соответствующий управленческий отдел. К преимуществам матричной структуры относят следующие:

- гибкое использование ограниченных ресурсов;

- оперативность при адаптации к внешним условиям;

- высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатками же являются:

- сложность структуры;

- наложение горизонтальных и вертикальных полномочий, что может привести к анархии рядовых сотрудников;

- менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны искать компромиссные решения.

6. Адаптивная структура – отсутствие долговременной жесткой структуры: подразделение решает проблему и ликвидируется, а потом система перестраивается.

Выбор той или иной структуры зависит от целей, специфики предлагаемой деятельности и других факторов. В конечном итоге, структура постоянно должна совершенствоваться и видоизменяться, подстраиваясь под текущие условия работы компании. При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов следует учитывать уже на ранних этапах подготовки структуры проекта. Если предприятие небольшое, то вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления служит залогом эффективной работы коллектива.

3.5. Инвестиционная программа.

При любом учреждении бизнеса (фирмы, предприятия) или его расширении требуется вложение капитала, который не всегда имеется в распоряжении учредителя. Какой размер капитала необходим, определяется из концепции предпринимательской деятельности.

Инвестиционная программа может выглядеть следующим образом:

1. Инвестиции:

в основные средства;

в оборотный капитал;

2. Специфичные расходы, связанные с фазой учреждения бизнеса:

консультации юристов, налоговых экспертов, специалистов по предпринимательской деятельности и др.;

подготовительное обучение к началу самостоятельной предпринимательской деятельности;

расходы на поиск литературы, поездки и т.п.;

регистрационные сборы;

выплата вознаграждения маклеру за поиск помещений в аренду;

разработка логотипа фирмы и материалов для презентации;

проведение стартовой рекламной кампании.

3.6. Финансовый план.

Финансовое планирование предпринимательской деятельности должно охватывать временной отрезок не менее двух ближайших лет, еще лучше – четырех - пяти лет. Целесообразно проводить расчеты, относящиеся к финансовому планированию, в различных временных масштабах: так, планирование первого года хозяйственной деятельности проводится в месяцах, второго и третьего – в кварталах, четвертого и пятого – в годовых периодах.

В описательной части проекта должна быть базовая финансовая информация, в частности, ответы на следующие вопросы:

· каким образом обеспечивается финансирование бизнеса: из внешних источников (внешнее финансирование) или из внутренних в результате предпринимательской деятельности (внутреннее финансирование);

· какие общие инвестиции задействуются на момент начала предпринимательской деятельности;

· какие размеры месячных списаний с баланса требуются на основании этих инвестиций;

· как выглядит планирование оборота, счет прибыли и убытков в планировании ликвидности;

· какова величина издержек на учреждение бизнеса и на внедрение продукции на рынок;

· насколько велико бремя ежемесячных постоянных расходов в первые два года;

· какова ожидаемая величина колебаний переменных расходов и ежемесячных затрат при открытии бизнеса.