Основні форми корпоративної інтеграції у міжнародному бізнесі

Вивчаючи це питання, треба насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов'язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Характеристики цих моделей наведені в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Моделі управління людськими ресурсами

Важливо підкреслити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.

Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:

· відмінність ринків праці у країнах-господарях;

· переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;

· відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;

· національна орієнтація персоналу;«ускладнення контролю виконання.

У процесі самостійного опрацювання теми варто з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:

1. Домашні країни — експатріанти

· Технічна компетенція.

· Висока кваліфікація.

· Контроль корпоративної стратегії.

2. Країни-господарі — місцевий персонал

· Пристосованість до місцевих умов.

· Високі стимули.

· Імідж компанії.

· Довгострокові цілі персоналу.

· Мобільність.

· Менші витрати.

3. Треті країни

· Надійна експертиза.

· Висока здатність до роботи.

Особливості використання інструментів управління людськими ресурсами стосовно деяких країн наведені у табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Матриця особливостей управління людськими ресурсами в деяких країнах

Існує чотири основних підходи до підбору персоналу, які використовують ТНК: 1)Етноцентризм. Управлінський персонал на всі основні позиції, як вдома, так і за кордоном, добирається з числа "домашніх" керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління; 2)Поліцентризм. Призначення на керівні посади за кордоном у країні перебування представників національностей цієї країни. Цей підхід грунтується на довірі до місцевих керівників і кращому знанню ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебування; 3)Регіоцентризм. У межах цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні керуватися регіональне, і призначення на керівні посади визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів; 4)Геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові посади визначається кваліфікацією працівника й не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

2. Вибір персоналу

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, в першу чергу слід спиратися на:
1. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:
а) загальні критерії
1. Технічні навички.
2. Людські навички.
Керуючі дочірніми компаніями:
• комунікації;
• управлінський талант;
• емоційна стабільність;
• здатність адаптуватися до нового середовища.
Функціональні керівники:
• зрілість;
• емоційна стабільність;
• технічні здібності до виконання службових обов'язків.
Операційні менеджери:
• зрілість;
• емоційна стабільність;
• знання місцевих законів;
• знання людей країни-господаря.
Американський підхід
• Наголос на технічних навичках.
Японський підхід
• Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.)
б) Адаптація до культурних змін
• Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.
• Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.
• Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами.
• Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етики в адаптації до індивідуальних відмінностей.
• Гнучкість в оперативних справах при нестачі помічників і інформації.
в) Незалежність і самозабезпеченість
• Потреба у помічниках та установках.
• Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).
• Досвід проектного менеджменту.
• Хобі.
• Активність на підприємстві.
• Громадська діяльність.
г) Фізичне та емоційне здоров'я
• Співвідношення стану здоров'я та умов праці.
• Психологічна можливість пристосуватися до іншої культури.
• Здатність справитися з культурним шоком.
д) Вік, досвід, освіту
• Балансування між віком і досвідом.
• Ступінь освіти, бажано після вузу.
• Критичне значення міжнародного досвіду.
е) Мовний тренінг
• Знання англійської мови.
• Знання інших мов.
ж) Мотивація до зарубіжного призначення
• Віра в можливість роботи за кордоном.
• Очікування пригод і цікавої діяльності.
• Можливості кар'єри.
• Зростання винагород.
з) Сімейний стан і залежність
• Задоволення сімейним життям.
• Здатність сім'ї знижувати рівень стресу.
• Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.
і) Здібності лідера
• Можливості продовження "домашнього лідерства» у закордонній діяльності.
• Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.
Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях, можна виділити наступні:
• Особистість.
• Країна.
• Вартість життя.
• Підвищення посадового статусу.
• Компенсація ускладнень закордонного відрядження.
• Валюта.
• Віддаленість району.
Проблеми репатріації експатріантів:
• реадаптації до життя у «домашній країні».
• Особисті фінансові проблеми.
• Просування по службі.
• Відносини з колишніми колегами.

3. Ротація

Основні причини ротації управлінських кадрів у компанії: 1) Організаційні причини: •компанії прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій; •подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн; •поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими). 2) Людські причини - причини, пов'язані з персоналом: •поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей, як ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чуйність, надійність, толерантність, вразливість; •ігнорування рішень менеджерів нижчих рівнів; • поліпшення загального управлінського стилю. Трудові відносини в міжнародному контексті це: •підходи до трудових відносин у різних країнах (умов» та оплата праці та ін.); •міжнародні профспілкові організації; •виробнича демократія; • стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин. Основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією: •спільне прийняття рішень (codetermination) - участь представників трудового колективу в засіданнях ради директорів з правом вето або без нього; •гуртки якості (quality countrol circle) -регулярні збори працівників, на яких вони обговорюють й вирішують проблеми якості на своїх робочих місцях. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору: •міжнародна диверсифікація МНК; •загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон; •складність структури компанії та механізмів підпорядкованості в ній; 3) Формування творчих колективів, вдосконалення стилів керівництва та організації праці; 4) Особливості нормування та оплати праці в інноваційній діяльності.

Тема 5

1. Корпоративна культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.
В системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура відіграє виключно важливу роль. Вона забезпечує тісні контакти між штаб-квартирою та філіями та між керівниками філій з різних країн. Переміщення менеджерів із однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, які пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють, як її співробітники.
Механізм формування корпоративної культури можна проілюструвати за допомогою концепції чотирьох середовищ:

На глобальному рівні на формування і розвиток культури фірми впливає мегасередовище міжнародного бізнесу.
Макросередовище – відповідає національному рівню.
Відповідно корпоративний рівень визначає мікро середовище зі своєю культурною специфікою.
І на персональному рівні працівника культура визначається метасередовищем (особистими культурними цінностями людини, які поєднують в собі елементи всіх середовищ).

Багаторівнева структура корпоративної культури МНК визначає наявність двохярусної структури управлінських кадрів:
1) На рівні філій комплектуються кадри, здатні керувати діяльністю підприємств в кожній з країн, де розміщена фірма.
2) На рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати і керувати різними зарубіжними та регіональними операціями фірми.
Проте співвідношення між першим і другим пунктами в різних фірмах визначається по-різному в залежності від багатьох факторів, але в першу чергу – від стратегічної орієнтації топ-менеджерів фірми, які визначають в тому числі і підходи до підбору персоналу.

2. Сучасні виміри культури