Основные виды бюрократических структур: - линейно-функциональная; - дивизионная

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производствен­ному признаку с учетом степени концентрации производ­ства, технологических особенностей, широты номенклату­ры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко ис­пользуется мелкими и средними фирмами, осуществляю­щими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Область применения функциональной структуры – однопродуктовые предприятия; предприятия, реализую­щие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские органи­зации; крупные специализированные предприятия.

Функциональная структура имеет следующие преиму­щества:

- освобождает линейных менеджеров от решения неко­торых специальных вопросов;

- создает основу для использования в работе консуль­таций опытных специалистов;

- уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Современная оргструктура — линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленче­ского труда.

При этом линейные звенья управления призваны коман­довать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответ­ствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения, как правило, формально не имея права самостоятельно отдавать им рас­поряжения.

Трудноустранимые недостатки линейно-функциональ­ной структуры управления обусловили создание линейно-штабной структуры, суть которой состоит в том, что в помощь линейному руководителю создается группа специалистов, так называемый штаб, или оперативный ана­литический отдел.

Такая структура управления в значительной мере осво­бождает высшее звено руководителей от вспомогатель­ных, второстепенных функций в процессе управления.

Ди­визионная структура применяется для построения крупных организаций, которые разделяются на относительно само­стоятельные блоки («дивизионы»), имеющие линейно-функциональную структуру. В этом случае «шах­ты», соответствующие функциональным подразделениям, как бы «выкапываются» на уровне отдельных блоков, кото­рые получают, кроме линейной, еще и автономную функ­циональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое стечение и т. д.), что позволяет им полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности.

Предоставление сравнительно широких полномочий «ди­визионам» и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности «дивизио­нов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование многих функций, что озна­чает рост административного аппарата организации в целом.

В дивизиональных структурах тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку уже в самих «дивизионах» возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали, что затрудняет организацию взаимодействия функцио­нальных подразделений.

Основные виды адаптивных структур: проектная и мат­ричная.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квали­фицированных специалистов для осуществления сложно­го проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда рас­пускается.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении единствен­ной задачи. В то время как руководитель обычного подраз­деления должен «разрываться» между несколькими задача­ми одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричная структура – это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управле­ния с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подраз­делений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан так­же выполнить указания руководителей отдельных проек­тов или специальных штабов, советов и т. п.

Руководители проектов, которые наделяются полномо­чиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений не­сут ответственность за их надлежащее и своевременное ис­полнение. Основным недостатком матричной структуры управления является создание отношений двойного подчи­нения исполнителей, опасность появления противоречи­вых ситуаций.