2015-04-08
491В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:
• Основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
• Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
• Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер-бюджета).
Мастер-бюджет (сводный производственный или основной)— это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Как правило, сводный бюджет предприятия составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год ). Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Интервал планирования устанавливается бюджетным регламентом конкретной предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода составляет один месяц, а в первом квартале – декаду и даже неделю.
Бюджетный процесс включает три последовательных этапа:
1. этап разработки проекта сводного бюджета;
2. утверждение проекта бюджета и включения его в структуру научно-обоснованного бизнес-плана организации;
3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).
Бюджетный цикл включает период времени от начала 1-го этапа до завершения 3-го этапа.
Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:
1. формирование Положения о финансовой структуре;
2. разработка регламента - методического обеспечения бюджетного процесса;
3. организация бюджетного комитета;
4. разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;
5. выстраивание приоритетов в финансах;
6. установление жесткой финансовой дисциплины.
В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности. Центром финансовой ответственности является структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности:
1. центры затрат
2. центры доходов
3. центры прибыли
4. центры инвестиций
