Организационные структуры управления

Выполнение управленческих функций возможно только в рамках определенных организационных структур.

Структура управления это организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности руководства предприятия и органа управления.

Структура управления определяется задачами, стоящими перед менеджерами, размером предприятия, численностью персонала, типом предпринимательской деятельности и организационно-правовой формой предприятия.

Соподчиненность различных уровней органов управления образует иерархию управления, которая состоит из нескольких ступеней. Причем органы, расположенные на каждой ступени являются одновременно исполнителями (по отношению к вышестоящим органам) и руководителями (для нижестоящих органов).

Все управленческие связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные взаимосвязи обуславливаются задачами общего управления, функциональные - задачами управления, вытекающими из профессиональной деятельности участников управленческого процесса. Таким образом, организационные структуры управления могут строиться по линейному, функциональному или смешанному признаку.

Исходя из этого в настоящее время наиболее распространенными являются следующие типы организационных структур:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная (комбинированная);

матричная;

дивизиональная.

При линейной структуре управления каждый работник, участвующий в процессе управления, непосредственно выполняет все функции, связанные с руководством соответствующим участком работы. Данная структура является абсолютно централизованной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятые решения.

Положительными чертами данной структуры является отсутствие несогласованности и противоречивости управленческих решений и распоряжений руководства. В данных условиях возможна максимальная централизация ресурсов для материального стимулирования работников предприятия. При этом возможна разработка единых подходов к определению критериев количества и качества работы, а также показателей премирования работников или иных показателей, служащих основанием для стимулирования участников производственного процесса.

Так как исключительно все распоряжения проходят по всем ступеням иерархии управления, то, во-первых, руководители каждого звена должны располагать довольно широким кругом знаний не только по своей специальности, но и по смежным отраслям, а также обладать всей необходимой информацией, связанной с отдаваемым распоряжением; во-вторых, такая система не допускает непрямых взаимосвязей - то есть ситуаций, когда распоряжения отдаются, минуя какую-либо ступень, либо руководителем организации непосредственному исполнителю (рабочему). Все это делает линейную структуру управления уязвимой к влиянию внешних факторов и форс-мажорных обстоятельств. Слабость одной из промежуточных ступеней линейной структуры управления (обусловленной недостаточной квалификацией руководителя, недостатком информации и т.п.) может поставить под сомнение выполнение поставленной задачи.

Следовательно, линейная структура управления возможна только в сравнительно немногочисленных коллективах, а количество ступеней в иерархии структуры не может быть большим (как правило, не более четырех).

Схематично примерную линейную структуру управления можно представить следующим образом:

Руководитель

предприятия

Начальник цеха

Специалисты

Мастер

Бригадир

Рабочий

Взаимосвязь руководителей всех уровней со специалистами функциональна - специалисты обеспечивают руководителей необходимой информацией.

Функциональная структура управления строится на основе разделения прав и обязанностей между членами органа управления в соответствии с их квалификацией и служебными обязанностями. Необходимость использования функциональной структуры управления обусловлена сложностью производственного процесса, его специализацией и необходимостью оперативной обработки больших объемов специализированной информации в целях принятия управленческих решений.

Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одновременно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управления всем предприятием.

Преимуществом функциональной структуры является высокий профессионализм и оперативность принимаемых решений. Недостатки - те же, что и при линейной структуре, так как по каждому функциональному направлению используется линейный принцип организации.

Примерная схема функциональной структуры управления может выглядеть следующим образом:

Руководитель предприятия

Руководитель Руководитель Руководитель

функционального функционального функционального

подразделения подразделения подразделения

Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель

Как видим в данной схеме специалисты в отдельную группу не выделены. Специалистами являются руководители функциональных подразделений, которые непосредственно отдают распоряжения исполнителями или руководителям нижестоящих уровней.

Линейно-функциональная структура управления предполагает создание наряду с подразделениями структуры линейного управления создаются подразделения, выполняющие наиболее важные и трудоемкие управленческие функции. При этом руководители всех подразделений (как линейных, так и функциональных) получают распоряжения как от руководителя предприятия, так и от руководителей других структурных подразделений. Например, распоряжения главного бухгалтера в области организации учета и финансовой дисциплины обязательны для всех руководителей и исполнителей; распоряжения инженера по технике безопасности в соответствующей части также должны выполняться безусловно всеми руководителями и исполнителями. При такой схеме не возникает необходимости дублировать каждое указание руководителя соответствующего структурного подразделения дополнительным распоряжением руководителя предприятия.

Схема линейно функциональной структуры будет лишь несколько отличаться от приведенной выше схемы функциональной структуры управления:

Руководитель предприятия

Руководитель Руководитель Руководитель

функционального функционального функционального

подразделения подразделения подразделения

Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель

Матричная структура управления не является постоянно действующей. Она применяется тогда, когда на предприятии разрабатывается одновременно несколько проектов, а взаимосвязи линейно-функциональной системы не позволяют эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал. При матричной структуре повышается роль горизонтальных потоков информации. При создании такой структуры назначается один или несколько руководителей проектов, которые определяют сроки разработки проекта, а также потребность в соответствующих специалистах. На основании этих данных составляются сетевые графики выполнения отдельных проектов, которые согласовываются по времени и степени участия специалистов в каждом отдельном проекте.

Использование матричной структуры предполагает отход от жесткого централизма и единоначалия - за сроки и качество разработки проекта отвечает руководитель проекта, а за решение специальных вопросов отвечают руководители функциональных подразделений или привлекаемые специалисты.

Матричная структура позволяет наиболее эффективно использовать специалистов, сократить сроки разработки проектов, улучшить их качество и минимизировать затраты на их разработку. Таким образом, основной целью создания матричной структуры является улучшение взаимодействия отдельных функциональных подразделений предприятия.

Схему матричной структуры можно представить в следующем виде:

Руководитель предприятия

Руководители

функциональных

подразделений

Руководители

проектов

Дивизиональная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах с рыночной экономикой используется весьма часто. В основу этой структуры положен принцип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) оценивается по конечному результату. Аналогом дивизионной структуре (правда, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развиваемую в последние годы существования плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах - комбинатах, концернах, холдингах, конгломератах - то есть на тех предприятиях, где выполняются группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подразделений предприятия (или отдельных предприятий комбината), и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизиональную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть управленческих функций органом управления предприятием делегируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Единственным ограничением, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, является ограничение по ресурсам - в первую очередь, финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в достаточной степени контролировать действия подчиненных предприятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.