Домашнее задание

• Схема организационной структуры

Конкретная ситуация Металлургическая компания

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис. 11.3.

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25— 30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?

2. Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

Практикующее упражнение Факторы проектирования организации

Цель

Данное упражнение поможет добиться большего понимания влияния факторов внешней среды на проектирование того или иного типа организации.

	Совет директоров
Канцелярия и помощники	Генеральныи директор	Правление
Группа безопасности	Связи с общественностью
Финансовое управление	Управление по персоналу	Производственное управление	Коммерческое управление
Алюминиевый завод	Глиноземный завод	Завод цветных металлов	Прокатный завод
Завод тары и упаковки	Строительная компания	Машиностроительный завод	Мебельная фабрика
	Вншнеторговая фирма	Электрическая компания	Инвестиционная компания

Рис. II. 3. Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым

Условия

Сначала в малых группах (2—6 человек), назначенных преподавателем, проводится анализ внеорганизационного окружения с точки зрения перемен, представленных в предлагаемой матрице (рис. 11.4). Обсуждается относительная важность каждого из компонентов внешней среды и степень ее неопределенности. Малые группы оформляют свое решение письменно, затем в классе заслушивается каждая группа и подводится итог занятию.

Низкая	НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Небольшое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты достаточно схожи • Факторы и компоненты в основном не меняются Пример: картонная фабрика	УМЕРЕННО НИЗКАЯ СТВИИЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Большое количество факторов и компонентов • Факторы и компоненты не похожи друг на друга • Факторы и компоненты в основном не меняются Пример: государственный университет
Динамика внешней среды высокая	УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Небольшое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты достаточно схожи • факторы и компоненты постоянно меняются Пример: дом моделей	ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Большое количество, факторов и компонентов • Факторы и компоненты не похожи друг на друга • факторы и компоненты постоянно меняются Пример: коммерческий банк
	низкая сложность внешней среды высокая

Рис. II. 4. Матрица степеней неопределенности внеорганизационной среды

Задание

Преподаватель предоставляет каждой из малых групп одну и ту же или разные организации для анализа. Возможен вариант, когда малые группы сами могут сделать свой выбор. Следует учитывать общее знание студентами окружения предлагаемой или выбираемой для анализа организации. Оно должно быть достаточным, чтобы участники задания смогли ответить на следующие вопросы:

1. Какие компоненты внешней для организации среды данная малая группа собирается исследовать?

2. Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными?

3. Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предлагаемых заданием переменных?

4. Какая степень неопределенности среды больше соответствует анализируемой организации?

5. Какие типы организационной реакции соответствуют данной степени неопределенности внешней среды?

6. Что должно быть перепроектировано в организации для наиболее адекватного реагирования на существующее внешнее окружение? Варианты задания:

а) группы исследуют одну и ту же организацию, обсуждаются и сравниваются их разные решения;

б) группы исследуют разные организации и затем сравнивают разные ситуации;

в) группы исследуют очень разные по природе и целям организации и затем разъясняют свои решения друг другу.

Для работы в малых группах и в классе используется прилагаемая матрица, а также рисунки и таблицы из гл. 7 и 8 рекомендованного учебника.

Примечание. Анализируя динамику (как меняются факторы и компоненты внешней среды) и сложность (как много разных факторов и компонентов внешней среды влияют на организацию) внешней среды по числу, схожести и изменяемости факторов ее воздействия, студенты выбирают тот квадрант матрицы, в котором оказались отмеченными все три позиции. Соответственно низкая степень неопределенности среды будет требовать простых структурных решений, а высокая — наоборот, сложных. В умеренном варианте возможны структурные решения средней сложности.

Домашнее задание Схема организационной структуры

По правилам изображения схем организационных структур студенты рисуют схему организации, в которой они учатся или работают. При этом, по необходимости, прилагается пояснение к тексту.

К следующему занятию: читать (У) гл.10, § 1,2, 3, 4; гл. 8, § 3.

Тема 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Содержание занятия

Тесты Разбор конкретной ситуации

• Проблемы качества на электромеханическом заводе Вопросы для обсуждения темы:

• Концепция организационной культуры:

• понятие и структура организационной культуры

• содержание отношений организационной культуры

• Развитие организационной культуры:

• формирование организационной культуры

• поддержание организационной культуры

• изменение организационной культуры

• Влияние культуры на организационную эффективность:

• подходы к измерению влияния организационной культуры

• соответствие организационной культуры принятой стратегии «управление организационной культурой

• Национальное в организационной культуре:

• системный подход

• модель Г. Хофстида

• модель Лэйн и Дистефано

• модель У. Оучи

Практикующее упражнение

• Организационная культура учебной группы

Домашнее задание

• Национальное в управлении бизнесом

Конкретная ситуация Проблемы качества на электромеханическом заводе

По мере того как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Александр Крылов приходил во все большее расстройство. Его группе была поручена разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропоездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магистрали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значительно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабатывались другими группами на заводе. В группе Александра что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за этого медленно ползущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабочего дня и на котором он хотел обсудить с группой проблемы качества?

Александра интересовало, может ли вибрация поезда еще больше повлиять на качество работы создаваемого прибора. Этим ему и хотелось поделиться с группой. На совещании все достаточно скептически отнеслись к сомнению Александра по поводу влияния вибрации. Он еще не закончил своего объяснения, как Сергей Григорьевич Тяглов, директор завода, вошел в помещение лаборатории, где проходило совещание. Александр немедленно встал и пошел ему навстречу для формального приветствия. Несмотря на то что Александр сразу же предоставил слово вошедшему директору, Сергей Григорьевич попросил руководителя группы не прерывать своего выступления. Это несколько обнадежило Александрам он с еще большим энтузиазмом стал развивать свою идею.

В ответ на выступление Александра директор сказал: «Вообще-то такое может случиться. Нужно определить, какова вероятность такого исхода и что следует сделать в этой ситуации». Ведущий конструктор Владимир Петрович Ельников первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени и только после этого вернулись к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Александр должен продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания показали, что сомнения Александра не были напрасными. В результате группа запросила помощь главного конструктора, прошедшего обучение и стажировку на аналогичном заводе в одной из иностранных фирм. На заводе Василия Петровича Звягинцева знали как высококлассного специалиста по решению подобных технических проблем. Александр вышел на Василия Петровича через одного своего старого друга, работавшего в группе главного конструктора. Звягинцев вместе со своим прежним коллегой, который был уже на пенсии, но продолжал преподавать в вузе, предложил ряд изменений в конструкции прибора, которые значительно приблизили его к установленному стандарту.

Продвинувшись в решении проблемы качества, Александр со своей группой продолжил совершенствование прибора и сдал его приемной комиссии на неделю раньше установленного срока.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Что вы можете сказать об организационной культуре на электромеханическом заводе? Конкретно, какие аспекты культуры вы подметили в этой ситуации? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?

2. Как вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Считаете ли вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей заводу выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.

3. Что вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается существующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?

Практикующее упражнение Организационная культура учебной группы

Цель

Научить студентов подмечать и формулировать составляющие содержания отношений организационной культуры (рис. 10.3 из рекомендованного учебника) для ее описания в соответствующих терминах.

Процедура

Шаг I. В течение 15—20 мин студенты индивидуально заполняют прилагаемую форму 11.3 «Организационная культура».

Шаг П. В течение 30—40 мин в малых группах студенты составляют общий согласованный перечень позиций по каждому из пяти разделов прилагаемой формы.

Форма П. 3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

I.	Важные разделяемые верования и предположения
	1.
	2.
	3.
	4.
	5.
II.	Разделяемые вещи материального мира
	1.
	2.
	3.
	4.
	5.
III.	Разделяемые выражения
	1.
	2.
	3.
	4.
	5.
IV.	Разделяемые действия
	1.
	2.
	3.
	4.
	5.
V.	Разделяемые мысли и чувства
	1.
	2.
	3.
	4.
	5.

Примечание. Сформулированные пп. 1—5 разделов I—V должны, с одной стороны, быть разделяемы большинством членов вашей группы (организации) и должны, с другой стороны, отличать вашу группу (организацию) от других, ей подобных.

Шаг Ш. В классе под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых групп и в течение 15—20 мин вырабатывается сводное для всей группы описание ее культуры.

В качестве примера, но не объекта для подражания может использоваться прилагаемое описание культуры учебной группы, реально подготовленное студентами МГУ.

Организационная культура Группа: магистратура, направление — деловое а