Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении 4 страница

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к Другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Блан-шара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель³⁷.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Иеттоном³⁸. Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2.

Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и CII) и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные — руководитель", а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый

ТАБЛИЦА 17.2. Стили принятия решений по Вруму—Йеттону [110]

Af. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

С/. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СИ. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.8). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

ТАБЛИЦА 17.3. Критерии проблемы по модели Врума—Йеттона [111]

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для*Ьффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Имеются ли требования предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?	Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут атособствовать, решив эту проблему?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

РИС. 17.8. Модель принятия решения руководителем Врума—Йеттона

Источник: Victor H. Vroom, "A New Look at Managerial Decision Making", Oryimsptional Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 70. Copyright © 1973 by AMACOM. Reproduced by permission of the publisher.

Хотя модель Врума—Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение³⁹.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит "четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, дв,е последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных'¹⁴⁰.

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория, как теория "Y" МакГрегора, состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.'

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили⁴¹.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций⁴². Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, "лучший" стиль руководства, это был бы "адаптивный", или, как удачно выразился Арджирис, стиль, "ориентированный на реальность". Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства. Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся "эффективным" стиль руководства меняется в зависимости от ситуации. ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности"»⁴³.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

РЕЗЮМЕ

1. Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

2. Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

3. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля.

4. В высшей степени авторитарный, или автократичный, руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией "X", не принимают во внимание способности исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МакГрегор назвал теорией "Y", предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

5. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу, и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех стилей лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократичного, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

6. Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным "лидером команды" будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая — о производительности.

7. Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку кроме поведения руководителя и его личных качеств имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

8. Четыре ситуативные модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные' отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход "путь—цель" Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного, оптимального стиля лидерства.

9. Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства, например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным в сегодняшнем быстро меняющемся мире является адаптивный стиль, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Каковы три основных подхода к изучению проблемы лидерства?

2. Сравните автократичный, демократичный, либеральный, ориентированный на работу и ориентированный на человека стили руководства.

3. В чем основные различия между руководителем по теории "X" и по теории "У"?

4. Каковы четыре системы стилей лидерства по Лайкерту?

5. Расскажите о двумерной модели лидерства, разработанной группой Университета Огайо?

6. Дайте описание модели руководства Блэйка и Мутона. Какой стиль руководства эти исследователи считали самым эффективным?

7. Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью?

8. Опишите ситуативную модель лидерства Фидлера.

9. Опишите модель руководства "путь—цель".

10. Опишите модель руководства "жизненный цикл".

11. Опишите модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный на человека стиль руководства не всегда оказывается эффективным.

2. Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям организации? Приведите примеры.

3. Сравните четыре ситуативные модели лидерства, приведенные в данной главе.

4. Учитывая происходящие в нашем обществе перемены в культуре и технологии, какой стиль руководства, по вашему мнению, будет наиболее эффективным в 90-х годах?

5. Какое воздействие на стиль руководства имеет изменчивость внешней среды ваших организаций? Приведите примеры.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Виктор Киам и электробритва "Ремингтон"

Корпорация "Ремингтон Продактс" производит электробритвы "Ремингтон". С конца 40-х годов до конца 60-х компания росла и процветала благодаря своей репутации производителя электробритв самого лучшего качества.

Хотя "Ремингтон Продактс" была частью холдинга конгломерата "Спэрри Рэнд", ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967 г. самый первый владелец ушел на пенсию и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продукции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв "Ремингтон", потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет.

В 1979 г. Виктор Киам выкупил "Ремингтон" у "Спэрри Рэнд". После того как жена купила ему электробритву "Ремингтон", он пришел к выводу, что компания "Ремингтон Продактс" стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем "Ремингтон".

Когда Киам стал владельцем "Ремингтон Продактс", он внес кардинальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей "Ремингтона". Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из четырех управляющих производствами и уволил большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей "скорость и эффективность", Киам взялся за ^! этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 ч. Оздоровлению компании "Ремингтон Продактс" помогли также и другие новации маркетинга, такие, как компактный чехол и гарантия возврата денег.

Источник: Victor Kiarn, "Remington's Marketing and Manufacturing Strategies", Management Review, February 1987, pp. 43-45.

Вопросы

1. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководства Врума—Иеттона использовал Киам после того, как стал владельцем "Ремингтон Продактс"?

2. Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работу или на человека?

3. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в "Ремингтон Продактс", когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства?

ЛИТЕРАТУРА

1. С. Bird, Soda/Psychology (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1940).

2. Ralph M. Slogdill, "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature", Journal of Psychology, vol. 25 (1948), pp. 35-71.

3. Ralph M. Stogdill, Handbook a/Leadership (New York: Free Press, 1974).

4. F. E. Finch, H. R. Jones, and J. A. Litterer, Managing/or Organisational Effectiveness: An Expmmantial Approach (New York: McGraw-Hill, 1976), p.94.

5. Douglas McGregor, The Human Side a/Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960), pp. 33-34.

6. Ibid., pp. 47-48.

7. Curt Lewin, R. Lippett, and R. K. White, "Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates", Journal o/Social Psychohg/, vol. 10 (1939), pp. 271 -301.

8. Rensis Likert, New Patterns o/Management (New York: McGraw-Hill, 1961), p. 7.

9. Rensis Likert, The Human Organisation (New York: McGraw-Hill, 1967).

10. Ibid., p. 57.

11. Для дополнительной информации см: Abraham К. Korman, "Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria — A Review", Personnel Psychology, vol. 19 (Winter 1966), pp. 349-361; Andrew W. Halpin, The Leadership Behavior o/School Superintendents (Chicago: Midwest Administration Center, University of Chicago, 1959); R. M. Stogdill and A. E. Coons, Leader Behavior: its Description and Measurement (Columbus: Ohio Stale University Press, 1957); Don Hellriegal and John W, Slocum, Jr., Management: Contingency Approaches, 4th ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1986), p. 454.

12. Alan С. Filley, RebertJ. House, and Stephen Кегг, Managerial Process and Organisational Behavior, 2nd ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 234; Henry L. Tosi,John R. Rizzo, and Stephen]. Carroll, Managing Organisational behavior (Marshfield, Mass.: Pitman, 1986), p. 556.

13. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf, 1964).

14. Michael Beer and S. Kleisatch, "The Effects of the Managerial Grid on Organizational and Leadership Dimensions", in Research on the Impact of Using Different Laboratory Methods/or Interpersonal and Organisational Change, ed. Shoulden S. Zaikind. Symposium presented at the American Psychological Association, Washington, D. C., September 1967; George Strauss, "Organizational Development: Credits and Debts", Organisational Dynamics, Winter 1973, p. 14; Robert R. Blake and Jane S. Mouton, "A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle", Organisational Dynamics, vol. 104 (1982), pp. 20-43.

15. Stogdill, Handbook of leadership.

16. Ibid., p.370; Victor H. Vroom and Phillip W. Yetton, leadership and Decision Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).

17. Stogdill, Handbook of Leadership, ]. K. White and R. H. Ruh, "Effects of Personal Values on the Relationship Between Participation and Job Attitudes", Administrative Science Quarterly, vol. 18 no. 4 (December 1973), pp. 506-545; Ricky W. Griffen, "Relationships Among Individual, Task Design, and Le»de(Behavior Variables", Academy of Management Journal, vol. 23 (1980), pp. 665-683.

18. Victor H. Vroom, Work and Motivation (New York: Wiley, 1964); D. G. Kuhn, J. W. SlocumJr., and R. B. Chase, "Does Job Performance Affect Job Satisfaction?" Personnel Journal, vol. 50, no. 6 (June 1971), p. 455; Edwin A. Locke, David M. Schweiger, and Gary P. Latham, "Participation in Decision Making: When Should It Be Used?" Organisational Dynamics, vol. 14 (1986), pp. 65-79.

19. I. C. Ross and A. Zander, "Need Satisfaction and Employee Turnover", PersonnelPsychology, vol. 10 (Autumn 1957), p. 327; Locke, Schweiger, and Latham, op. cit.

20. Ross and Zander, op. cit.; F. Friedlander, "Motivation to Work and Organizational Performance", Journal of'Applied Psychology, vol. 50, no. 2 (1966), pp. 143-152; Ellen F. Jackofsky, "Turnover and Job Performance: An Integrated Process Model", Academy of Management Review, vol. 9 (1984), pp. 74-83.

21. Edward E. Lawler and Lyman W. Porter, "The Effect of Performance on Job Satisfaction", Industrial'Kt-, lotions, vol. 7 (1967), p. 22.

22. Kuhn, Slocum, and Chase, op. cit; Jay R. Schustcr, Barbara dark, and Miles Rogers, "Testing Portions of the Porter-Lawler Model Regarding the Motivation of Pay", Journal of Applied Psychology, June 1971, pp. 187—195; J. Stacey Adams, "Inequity in Social Exchange", in Advances in ExperimentalSocial' РдсЫсп, 2nd ed., ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), pp. 267-300.,

23. R. L. Kahn "Productivity and Job Satisfaction", Personnel Psychology, vol. 13, no. 3 (1960), pp. 275-287;

Tosi, Rizzo, and Carroll, op. cit, p. 571; Arthur G. Jago, "Leadership: Perspectives in Theory and Research", Management Science, vol. 28 (1982), pp. 315-336.

24. Fred E. Fiedler. A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967).

25. Fred E. Fiedler, "Engineer the Job to Fit the Manager", Harvard Business Review, September—October 1965, p. 116.

26. A Ashour, "The Contingency Model of Leader Effectiveness: An Evaluation", Organisational Behavior anil Human Performance, vol. 9 (1972), pp. 339-355; Stogdill, Handbook of Leadership, p. 82; George Graen, D. Alvares.J. B. Orris, J. A. Martella, "Contingency Model of Leadership Effectiveness: Antecedent and Empirical Results", Psychological"bulletin, vol. 74 (1970), pp. 285-296; George Graen, J. B. Orris, and D. Alvares, "Contingency Model of Leadership Effectiveness: Some Experimental Results", Journal of App'lied Psychology (June 1971), pp. 196-201; Abraham'K. Korman, "Contingency Approaches to Leadership: An Overview", in Contingency Approaches to Leadership, ed. James G. Hunt and Lars L. Larson (Cat. bondale, III.: Southern Illinois University Press, 1974), p. 194.

27. Robert Albanese, Managng Toward Accountability for Performance (Homewood, III.: Irwin, 1978), p. 382.

28. Robert J. House, "A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness", Administrative Science Quarterly, vol. 16, no. 3 (September 1971), pp. 321-338; Robert J. House and Terence R. Mitehell, "Path-Goal Theoty of Leadership", Journal of Contemporary Business, vol. 3. no. 4 (Autumn 1974), pp. 81-97.

29. House, op. cit, p. 323.

30. Hcllriegal and Slocum, op. cit, pp. 384-385.

31. Julien D. Rotter, "External Control and Internal Control", Psychology Today,]me 1971, pp. 28-33.

32. Carl R. Anderson and С. Е. Schneider, "Locur of Control, Leader Behavior and Leader Performance Among Management Students", Academy of Management Journal, vol. 21 (1978), pp. 690—698; Terence R. Mitchell, C. M. Smyscr, and S. Е. Lecd, "Locus of Control: Supervision and Work Satisfaction", Academy of Management Journal, vol. 18 (1975), pp. 623-630.

33. Andrew D. Szilagyi,Jr., and MarkJ. Wallace,Jr., OrganisationalBehavior andPerformance, 3rd ed. (Glenview, III.: Scon, Foresman, 1983), p. 285.

34. Andrew D. Szilagyi, Jr., and H. G. Sims, "An Exploration of Path-Goal Theory of Leadership in a Health Care Environment", Academy of Management Journal, December 1974, pp. 622-634; С. A. Schresheim and A. S. Denisi, "Task Dimensions as Moderators of the Effects of Instrumental Leadership: A Two-Sample Replicated Test of Path-Goal Leadership Theory", Journal «/Applied Psychology, October 1981, pp. 589-597.

35. Szilagyi and Wallace, op. cit„ p. 286; Janet Pulk and Eric R. Wendler, "Dimensionality of Leader-Subordinate Interaction: A Path-Goal Investigation", Organisational Behavior and Human Performance, vol. 30 (1982), pp. 241-264; J. С. Wofford, "An Integrated Theory of Leadership", Journal of Management, vol. 8 (1982), pp. 27-47.