Небольшие правонарушения 11

(например, безбилетный проезд, переход улицы в неустановленном месте, нарушение общественного порядка и т. д.)

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. В примере 18.3 обсуждается вопрос о том, как руководители могут помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие

Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следующим образом: "должен сделать сегодня", "сделать позднее на этой неделе" и "сделать, когда будет ъремя"'.

1. Научитесь говорить "нет", когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. "Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения"⁷⁴.

4. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивную позицию; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. "Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой⁷⁵.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с

ПРИМЕР 18.3. Босс может стать для подчиненного лучшей защитой от стресса [115]

Многих боссов обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

Результаты дают надежду на изменение восприятия связей между работой, семьей и стрессом. "Стереотипным является взгляд, согласно которому крепкая домашняя основа представляет собой убежище, противостоящее бессердечному миру, — говорит Аарон Век, специалист-психиатр в области стресса. — Но даже самая благожелательная семья не может дать вам средство справиться со стрессом, связанным с работой, а ваш босс может это сделать".

Значение новых исследований в том, что они выходят за пределы очевидных фактов — будто начальник обладает властью над чувствами подчиненного, — чтобы более конкретно проанализировать последствия взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Результаты исследований могут иметь большие последствия и изменить стиль управления, поскольку указывают на то, что не так важна личность начальника — доброжелательный или сдержанный он человек, — как его отношение к подчиненным, когда они решают свои проблемы. С точки зрения одной из исследователей, Сьюзан Уэлетт Кобасы, в настоящее время профессора психологии Школы последипломного образования Университета Нью-Йорка: «Наиболее эффективный начальник — это тот, кто спрашивает себя: "Как я могу заставить моих подчиненных чувствовать себя такими же эффективными, как и я?" Он не собирается выполнять за них работу, но дает им понять, что доверяет им самим хорошо выполнить эту работу».

Другие исследователи стресса согласны с этим. Психолог Кеннет Пеллетье утверждает: "Босс — существенная фигура в том, как чувствуют себя его подчиненные и пострадает ли их здоровье. Одним из ключевых будет решение начальника — давать ли подчиненным почувствовать, что они самостоятельно выполняют свою работу".

Майкл Ломбарде, ученый-бихевиорист из Центра творческого лидерства в Гринсборо, штат Северная Каролина, описывает типичные подходы для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть стресс:

"Он обеспечивает своих сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них". "Более полезно показать голодному человеку, как пользоваться рыболовной удочкой, чем дать ему рыбу".

Надежный начальник защищает своих подчиненных от ненужных проблем. Например, если в подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет.

Если работник застрял на какой-нибудь проблеме, начальник может сказать, чтобы тот отложил ее на время, или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон.

Эти простые решения, конечно, не могут сгладить любые испорченные отношения между начальником и подчиненным. В одном исследовании, которое наглядно выделяет возможности умелого начальника, показано, что он может даже защитить сотрудников от физических и психологических расстройств, связанных со стрессом: наиболее часто среди них встречаются ожирение, ослабление половых функций и депрессия.

Исследователи Кобаса и Марк К. Пьюсетти начали с выяснения того, почему некоторые люди поддаются связанному с работой стрессу, в то время как другие, работающие под похожим давлением, действуют гораздо лучше.

Кобаса и Пьюсетти обследовали 170 человек среднего управленческого звена и выше в иллинойском филиале компании "Америкэн Телефон энд Телеграф". Это подразделение было чрезвычайно подходящим полигоном для исследования стресса, потому что разделение компании бросило весь управленческий корпус в завихрения потока перемен в политике и структуре.

Сотрудники, испытывавшие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не ощущали.

Самым поразительным результатом исследований оказалось то, что работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Это подтверждалось даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность.

Среди тех работников, у кого отсутствует устойчивость, большему риску подвергается тот, кто чувствует, что начальник не на его стороне, и вместо него обращается за поддержкой к семье.

Кобаса предполагает, что семьи работников, которых она исследовала, оказывают им не тот вид поддержки для преодоления проблем на работе. В то время как должность требует от них дисциплины и усиленной работы, семьи могут потворствовать развитию горечи и жалости к себе.

С точки зрения Кэри Банкер, психолога, который проводит собственное углубленное исследование 200 руководителей филиала "Эй Ти энд Ти" в Нью-Йорке: "Не то чтобы семья не представляла убежища против стресса, просто это совсем не связано со стрессом на работе".

Если правда, что начальник, обладающий определенным мастерством, может стать наилучшей опорой для встревоженного подчиненного, то правда также и то, что начальник с неправильными представлениями может причинить вред разуму и телу своего подчиненного.

Пример вреда, который может причинить начальник, имеется в исследовании 357 сотрудников Министерства обороны, главным образом с баз ВВС, расположенных на Среднем Западе США. Единственным связанным с местом работы элементом, соответствующим повышенному содержанию холестерина в крови, основным фактором риска для сердечных заболеваний было наличие начальника, который вел себя слишком по-начальнически.

По словам одного из исследователей, профессора управления Университета Клемсона в Южной Каролине Уильяма Хендрикса: "Такой босс — приверженец правил, больше озабоченный мелочами вроде своевременного прихода на работу, чем более общей картиной производительности подчиненных. Он строго придерживается инструкций, не разрешая сотрудникам нарушать правила, даже если это будет означать их большую эффективность".

помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни. В табл. 18.4 приведены различия между стрессовым и низкострессовым стилями жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

ТАБЛИЦА 18.4. Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни

Стрессовый стиль жизни Испытывает хронический, неослабевающий стресс Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций Тяжело преодолевает стрессовые межличностные отношения (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, любовницей, боссом, сотрудниками] Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе Испытывает постоянную нехватку времени; слишком много нужно сделать за данный отрезок времени Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий Обладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений/в плохой физическо форме] Поглощен одним видом жизненной деятельности (например, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью) Считает, что трудно просто "хорошо провести время", расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковременной работой Воспринимает отношения между полами как неприятные неблагодарные или общественно-запрограммированные (например, путем интриг, стремления "заманить"] Воспринимает жизнь как серьезную, трудную ситуацию; страдает отсутствием чувства юмора Соглашается с выполнением угнетающих, неблагодарны социальных ролей Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно; страдает молча.

Нестрессовый стиль жизни Допускает наличие "творческого" стресса в определенные периоды напряженной деятельности Имеет "пути спасения", позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами "передышки" Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем и не употребляет Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых) Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение , Наслаждается полной и кипучей сексуальной жизнью, " прямо выражая свой "сексуальный аппетит" Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора х Проводит жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания Настойчиво пытается изменить по возможности напряженные ситуации: пересматривает невозможные для выполнения сроки; избегает ненужных напряженных ситуаций; эффективно распределяет время

Источник: Karl Albrccht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1979), pp. 107-108. Copyright © 1979 by Simon & Shuster. Reprinted by permission of Simon & Schuster, Inc.

РЕЗЮМЕ

1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например углубить работу над поиском решений, разнообразить мнения при принятии решений и улучшить сотрудничество в будущем.

5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

6. Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, как и затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

7. Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организационные перемены: давление и стимулирование, вмешательство и переориентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения.

8. Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, но в некоторых ситуациях, связанных с переменами, оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

9. Сопротивление переменам должно быть в конце концов преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются чувства, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

10. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется более эффективное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. Меры ОР представляют собой деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по организационным процессам, формирование групп и межгрупповую деятельность.

11. Чрезмерный стресс может быть вызван слишком большим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом или неопределенностью ролей, скукой, физическими факторами и различными событиями личного характера.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Кратко обсудите четыре типа конфликтов, рассмотренных в данной главе.

2. Каковы некоторые причины конфликта, упомянутые в тексте?

3. Обсудите функциональные последствия конфликта.

4. Каковы некоторые дисфункциональные последствия конфликта?

5. Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.

6. Опишите пять основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта.

7. Сравните некоторые методы и концепции управления переменами, упомянутые в этой главе.

8. Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении переменами.

9. Кратко опишите семь способов устранения сопротивления переменам.

10. Каковы основные предпосылки и ценности развития организации?

11. В какой внешней среде перемены могут оказать более сильное воздействие на фирму? Почему?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему весьма часто рекомендуется участие работников в управлении переменами?

2. Опишите организационные перемены и обсудите их взаимодействие с развитием организации.

3. Как можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в следующих организациях: прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предприятии. Обязательно обсудите различие между тремя типами организаций.

4. Сравните различные методы участия в ОР и приведите примеры, когда каждый метод оказался бы эффективным в организациях, которые вам известны.

5. Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Перемены в "Бэнк оф Америка"

"Бэнк оф Америка" был основан энергичным, отважным предпринимателем А. П. Джаннини. В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов. Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложил идею ссуд с определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. "Бэнк оф Америка" получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения.

В течение 60-х и 70-х годов "Бэнк оф Америка" отстал от темпов развития банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что "Бэнк оф Америка" уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализировать состояние организации и определить, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями в организации.

После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:

1. "Не иди на заведомый провал". Преобладающей была точка зрения, что неудача стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.

2. "Будь любезен с каждым". Это подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.

3. "Не беспокойся о результатах работы". Широко было распространено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.

4. "Верь этому, только когда это увилишь". Работники считали, что риск и новаторство не поощряются.

Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность "Бэнк оф Америка", руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положения: 1) поставь на первое место клиента, 2) извлеки максимум

из применения современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результаты труда.

Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов, скорее всего, породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.

Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.

Перемены привели ко многим улучшениям. Обследования с целью выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие постоянных улучшений в течение ряда лет.

ВОПРОСЫ

1. Каким, вероятно, был преобладающий метод разрешения конфликтов, прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?

2. Какие внутренние переменные факторы организации (цели, структура, задача, технология и люди) были изменены в результате мероприятий, описанных в примере?

3. Обсудите метод участия сотрудников "Бэнк оф Америка" в управлении переменами.

Источник: Robert N. Beck, "Visions, Values, and Strategics: Changing Attitudes and Culture", Academy of Management Executive, February 1987, pp. 33-39.

ЛИТЕРАТУРА

1. Stuart M. Schmidt and Т. Л. Kochan, "Conflict: Towud Conceptual Clarity" Administrative Science Quarterly, vol. 17 (1972), pp. 359-370; С. F. Fink, "Some Conceptual Difficulties in the Theory of Conflict Resolution", Journalof'Conflict'Resolution, vol. 12 (1968), pp. 413-458.

2. David L. Austin, "Conflict: A More Professional Approach", Personnel Administrator, vol. 21 (July 1976);

Mary Parker Follet, Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1940). It should be noted that the writings of Mary Parker Follett showed exceptional concern for conflict at an early point.

3. William R. Scott, "Organization Theory: A Reappraisal", Academy of Management Journal, vol. 4 (1961), pp. 7-26.

4. R. L. Kahn, D. M. Wolfe, R. P. Quinn,J. D, Snock, and R. A. Ro", Organisational Stress: Studies in Conflict and Ambiguity (New York: Wiley, 1964).

5. Melville Dalton, "Conflicts Between Staff and Line Managerial Officers", American Sociological 'Review, vol. 15 (1950), pp. 342-351; Gordon L. Lippitt, "Managing Conflict in Today's Organizations", Training and Development Journal, vol. 36 (1982), pp. 67-74.

6. Schmidt and Kochan, op, at.; Richard D. Walton and J. M. Dutton, "The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review"', Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 73-84.

7. R. G. Gorwin, "Patterns of Organizational Conflict", Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 507-521; Paul Lawrence and J. J. Lorsch. Managing Differentiation and Integration (Cambridge, Mass.:

Harvard University Press, 1967).

8. D. С. Dearborn and H. A. Simon, "Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives", Sodomety, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

9. Walton and Dutton, op. cit., p. 342.

10. Richard Walton and R. D. McKersie, A behavioral Theory a/Labor Negotiations (New York: McGraw-Hill,

1965).

11. Robert R. Blake, Jane S. Mouton, and H, A. Shepard, Managing Inter-Gnup Conflict in Industry (Houston:

Gulf, 1964).

12. Т. Т. Herbert and R. W. Estes, "Improving Executive Decisions by Formalizing Dissent: The Corporate Devil's Advocate", Academy of Management Review, October 1977, pp. 662-667.

13. W. N. Evan, "Conflict and Performance in R&D Organizations", Industrial Management Review, vol.7

(1965), pp. 37-45.

14. Blake, Mouton, and Shepard, op. cit; M. Scherrif, O.J. Harvey, B.J. White, W. R. Hood, and

C. W. Scherrif, Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment (Tulsa: The University of Oklahoma Book Exchange, 1961); Robert E. Callahan, C. Patrick Fleenor, and Harry R. Knudson, Understanding Organisational Behavior (Columbus, Ohio: Bell & Howell, 1986), p. 290; L. David Brown, Managing Conflict at Organisational'Interfaces (Reading, Mass.: Addison—Wesley, 1983), pp. 7—8.

15. Gary Johns, Organisational'Behavior (Glcnview, III.: Scott, Foresman, 1983), p. 418.

16. Lawrence and Lorsch, op. cit.

17. A. J. M. Sykes and J. Bates, "A study in Production-Sales Liaison", Management International, vol. 5—6 (1964), pp. 57-67.

18. Scherrif et al., op. cit.

19. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art a/Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp. 315-316.

20. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, Building a Dynamic Corporation Through Grid Organisation Development (Reading, Mass.: Addison—Wesley, 1969), pp. 66-67.

21. Ibid., p. 66.

22. Ibid.

23. Ibid.

24. Ibid., p. 67.

25. Ibid., pp. 67-68.

26. Lawrence and Lorsch, op. cit.

27. Allan C. Fillcy, R. J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organisation Behavior, 2nd ed. (Glcnview, III.: Scott Foresman, 1976), pp. 175—177; Vincent L. Fcrraro and Shcila A. Adams, "Interdepartmental Conflict: Practical Way" to Prevent and Reduce It", Personnel, vol. 61 (1984), pp. 12-23.

28. John Kotter and Leonard A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change", Harvard Business 'Review, vol. 57 (March—April 1979), p. 106.

29. Paul R. Lawrence, "How to Deal with Resistance to Change", in Organisation Change and Development, ed. G. W. Dalton, P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III.: Irwin, 1970), p. 183.

30. Ibid., pp. 193-194.

31. Frank Friedlander and L. D. Brown, "Organization Development", Annual'Review a/Psychology, vol. 25 (1974), p. 314; John P. Campbell and M. D. Dunnctte, "Effectiveness" of T-Group Experience" in Managerial Training and Development", Psychological Bulletin, vol. 70 (August 1968), pp. 73-104.

32. E. A. Fleishman, В. F. Harris, and H. E. Burtt, ЪииЫпр and Supuvision in Industry (Columbus: Bureau of Educational Research, Ohio Slate University, 1955).

33. L. E. Greitier, "Patterns of Organization Change", Harvard Easiness Rtvim (May—June 1967), in Dalton, Lawrence, and Greiner, cds., op. cit., pp. 223-229.

34. Ibid., p. 223.

35. Ibid, p. 224,

36. Ibid., pp. 224-225.

37. Ibid., p. 226.

38. Lawrence, op. cit., pp. 186,188.

39. Greiner, op. cit., pp. 215-216.

40. Ibid., p. 217.

41. Carl A. Bramlette, D. 0. Jewell, and M. II. Mcscon, "Designing for Organizational Effectiveness: How It Works", Atlanta Economic Review, vol. 27 (November—December 1977),p. 14.

42. Lawrence, op. cit., p. 182.

43. Ibid., p. 183.

44. John P. Kotter, L. A. Schlcsinger, and V. Sathe, Organi-ytian (Homewood, III.: Irwin, 1979), pp. 384-388.

45. Alfred Marrow, D. Bowen, and S. Seashore, Management by Participation (New York: Harper & Row, 1967).

46. Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr. Organisational Development, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N.J.:

Prentice-Hall, 1981), p. 17.

47. Ibid.

48. Gordon L. Uppitt, Organisation Renewal (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-I-Iall, 1969), p. 1.

49. Chris Argyris, Management and Organi'yition Development: The Path from XA to YB (New York: McGraw-НШ, 1971).

50. French and Bell, op. cit.

51. Ibid.

52. Ibid.

53. Ibid.

54. Ibid.

55. Ibid.

56. Ibid.

57. Ibid.

58. Ibid.

59. Ibid.

60. Ibid.

61. Jerry I. Porras and P. 0. Berg, "Evaluation Methodology in Organization Development: An Analysis and Critique", journal of Applied Behavioral Science, vol. 14, no. 2 (1978), pp. 151-173; John M. Nicholas, "Evaluation Research in Organizational Change Interventions: Considerations and Some Suggestions", Journalof'AppliedbehavioralScience, vol. 15, no. 1 (1979), pp. 23-40.

62. Jerry I. Porras and P. 0. Berg, "The Impact of Organization Development", Academy a/Management Rwirn, vol. 3, no. 2 (April 1978), pp. 249-264.

63. John M. Nicholas, "The Comparative Impact of Organization Development Interventions on Hard Criteria Measures", Academy a/Management 'Review, vol. 7, no. 4 (1984), pp. 531-542.

64. Charles E. Kozzoll, "Success and Failure with Organizational Development", Training HRD, May 1978, pp. 26-28; Philip H. Mirvis and David N. Berg, Failures in Organisation Development and Change (New York:

Wiley, 1977).

65. Kari Albrecht, Stnss and the Manager (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979), pp. 49-50.

66. Douglas В. Gasner, "The Creation of Stress", MBA, vol. 9 (October 1975), p. 42.

67. Albrecht, op. cit., p. 42.

68. Ibid., p. 140.

69. Robert L. Kahn, B. N. Wolfc, R. P. Quinn, and J. D. Snoek, ОгутчуНопа! Stnss: Studies in Rs/e Conflict

andAmbiguite (New York: Wiley, 1964).

70. Ibid.

71. "Stress and Boredom", Behavior Today, vol. 6 (August 1975).

72. Rolf E. Rogers, "Executive Stress", Human Resource Management, vol. 14 (Fall 1975), pp. 21 -22.

73. Thomas H. Holmcs and R. H. Rahe, "The Social Readjustment Rating Scale" ', Journal ofPsychosomatic Refiarch, vol. 2 (1967), p. 216.

74. Albrecht, op. cit, p. 253.

75. Ibid., p. 254.

Часть четвертая

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

"Мид-Саут Эрлайнз"

ТИМОТИ С. МЕСКОН Факультет управления, Университет штата Аризона

Пол Стефенсон был предприимчивым человеком. Учась в колледже Университета Южной Миссисипи, Пол принимал участие во многих мероприятиях. Он был капитаном команды борцов и сам отлично выступал и был президентом общества "Тау Каппа Эпсилон". Специализируясь в области управления. Пол провел две летние практики в судостроительной компании "Алатуна", расположенной в Мо-биле, штат Алабама. Первое лето на практике Пол работал в качестве ученика сварщика. Второе лето Пол отработал в качестве помощника начальника отдела трудовых отношений. Он получил почетные призы студенческих обществ за работы в области управления "Сигма Йота Эпсилон" и в области предпринимательства "Бета Гамма Сигма", а также был членом студенческого филиала Американского общества управляющих отделами кадров.

Через два года, только выйдя из Университета Южной Миссисипи, Пол поступил на должность агента по обслуживанию на аэродроме фирмы "Мид-Саут Эрлайнз". "Мид-Саут" представляет собой крупную региональную транспортную авиакомпанию со штаб-квартирой в Мемфисе, штат Теннесси. Хотя исходная заработная плата 11 500 долл. в год не очень привлекала Пола, возможности для продвижения и путешествий были огромные и как бы специально предназначены для любого, кто хотел бы много работать и посетить привлекательные места при незначительных расходах.

Работа агента по обслуживанию в "Мид-Саут" полностью аналогична такой же работе в любой другой авиакомпании. Аэродромные агенты по обслуживанию, или аэродромные крысы, как их любовно называют, несут ответственность за транспортировку, погрузку и разгрузку багажа, груза и почты. Рост миграции за последние годы в южные районы помог росту компании "Мид-Саут", что привело к созданию новых рабочих мест на низшем и среднем уровнях управления. Хотя в "Мид-Саут" требовалось, чтобы все кандидаты на управленческие должности начинали с низшего уровня. Пол понял, что в этой быстро развивающейся авиакомпании имеются большие возможности для хорошей карьеры, и предвидел блестящее будущее в "Мид-Саут".

После окончания восьминедельных курсов по программе профориентации в главном управлении компании Пол был направлен на миссисипскую базу компании в Галфпорт-Билокси. Район Галфпорта — привлекательное курортное место, расположенное на берегу Мексиканского залива. Отдыхающие наслаждаются солнцем, прибоем, площадками для гольфа и тенниса, имеющимися рядом со многими прекрасными курортными гостиницами. В последние годы законодатели штата Миссисипи прекратили незаконную практику сброса отходов и открытый слив канализационных вод в залив и туризм снова стал "королем" этого района. Национальная сеть гостиниц недавно осуществила значительную застройку в Галфпорте, и общее экономическое положение в зоне укреплялось день ото дня.

Вначале Пол был рад оказаться в родном штате, недалеко от своей семьи. Однако он быстро понял, что на этой базе не хватает общей перспективы и мобильности. Медленным был темп работы, и таким же было продвижение по службе. После 18 месяцев работы в Галфпорте он попросил о переводе на базу в Мемфис. Начальник Пола Эд Уайли очень не хотел дать положительный ответ на просьбу о переводе, поскольку Пол, несомненно, был очень хорошим работником. Все-таки Эд понял, что здесь, на базе в Галфпорте, возможности повышения по службе ограниченны, поэтому он с большой неохотой направил просьбу в главное управление компании. Через шесть месяцев Пол начал работать в Мемфисе.

Пол был направлен на работу в бригаду, которая состояла из нескольких пожилых агентов, давно работавших в "Мид-Саут". Кроме того. Пола назначили в "банкирскую смену", с 8 ч 30 мин утра до 5 ч вечера. Довольный своим назначением, Пол решил начать свою личную кампанию за свое первое повышение по службе. После того как Пол проработал неделю, Майк Чаппуис, один из старших работников, начал подсмеиваться над Полом из-за его старания. Майку было 55 лет, он работал на "Мид-Саут" 25 лет и считался товарищами по работе доброжелательным, приятным человеком. Пол посмеялся над замечанием Майка, но через несколько дней Тим Харви и Стюарт Грин, два других сотрудника, также стали намекать, что Пол работает слишком старательно и ему следует немного попритормозить. Это мягкое подшучивание продолжалось около месяца, но Пол не обращал внимания на колкости и оставался верным своей мечте о максимальных достижениях и перспективах, как и всегда.

Как-то днем, когда все пять самолетов для рейсов, за которые отвечал Пол, были готовы к отправлению, в контору поступил запоздалый телефонный звонок с просьбой задержать рейс 289 в Ноксвилл, чтобы захватить специальный груз. Дюжина лабораторных мышей, заказанных факультетом психологии Университета штата Теннесси, прибыла из Чаттануги, и в связи с характером проводимых на этих мышах экспериментов потребовалась специальная доставка груза. Такие запросы не были чем-то необычным. Самолеты часто задерживались, чтобы захватить лабораторных животных, предназначенных для трансплантации, почту или срочные грузы. Майк Чаппуис принял телефонный запрос и попросил Пола посигналить пилоту, чтобы тот задержал самолет. Кроме того, Майк попросил Пола открыть передний грузовой люк и подождать у самолета прибытия груза с мышами. Пол побежал к самолету, посигналил пилоту, открыл люк и запрыгнул в герметичный багажный отсек ДС-9, чтобы предохранить слух от раздражающего воя реактивных двигателей. Джон Тавормина, еще один ветеран авиакомпании, подошел к люку и сказал Полу, что груз уже в пути.

Пол услышал рев подъехавшего грузовика, дверца люка захлопнулась, и включились двигатели. Диспетчерский пункт дал разрешение самолету рейса 289 до Ноксвилла на выруливание на полосу В.

Вопросы

1. Найдите подходящее определение понятию "выскочка"*.

2. Проанализируйте сеть формальных коммуникаций в "Мид-Саут".

3. Проанализируйте сеть неформальных коммуникаций в "Мид-Саут".

4. Если бы вы были непосредственным начальником Пола, как бы вы попытались предотвратить подобное происшествие?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Джек Уэлч и "Дженерал Электрик" кэрон сент-джон

Университет штата /Джорджия

Джек Уэлч — 50-летний президент "Дженерал Электрик", одной из крупнейших компаний США. Уэлч вырос в рабочем районе Сейлема, штат Массачусетс, и всегда выделялся напором и честолюбием как на игровом поле, так и вне его. Он изучал химическую технологию в Массачусетсском университете и продолжал учебу до получения докторской степени в области химической технологии в Иллинойс-ском университете.

После завершения учебы он поступил на работу в отделение пластмасс фирмы "Дженерал Электрик" и принял непосредственное участие в разработке жестких пластиков, что привело к созданию приносящих многие миллионы долларов прибыли изделий, которые применяются в автомобильной и компьютерной отраслях. Хотя его техническая квалификация была достойной подражания, все-' таки чаще он выделялся чутьем в организации маркетинга. К 35 годам он возглавил отделение пластмасс, а не достигнув 40 лет, Уэлч стал вице-президентом корпорации.

Теперь, когда во главе стоит Джек Уэлч, "Дженерал Электрик" осуществляет то, что "Бизнес Уик" называет "наиболее крутыми переменами за всю ее 108-летнюю историю". Уэлч так объясняет необходимость перемен: "Мы хотим быть компанией, которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое, приспосабливаясь к переменам". Уэлч хочет, чтобы "Дженерал Электрик" сосредоточилась на высокотехнологичных отраслях и услугах и сохранила только те традиционные направления, в которых фирма занимает доминирующее положение и является прибыльной.

Когда Уэлч принял на себя руководство фирмой, у "Дженерал Электрик" было много застойных товарных серий, она испытывала сильную конкуренцию по всем направлениям своей деловой деятельности. Уэлч продолжил политику отказа от ряда направлений, что привело к продаже почти 200 предприятий. Затем он приобрел 70 предприятий, работающих на основе передовой технологии и занимающихся предоставлением услуг. Он провел массовое сокращение

В оригинале rate buster, от rate — норма; buster — сногсшибательный, т.е. рекордист, передовик, тот, кто старается превысить производственные нормы, показать, что работает лучше на фоне других. В американском жаргоне применяется в одиозном смысле — "выскочка". (Прим. науч. ред.)

штатов, что привело к ликвидации 100 тыс. рабочих мест и принесло ему кличку Нейтронный Джек (намек на нейтронную бомбу, когда люди гибнут, но здания остаются целыми).

Кроме того, Уэлч провел ряд изменений в оставшейся организационной структуре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме всего прочего, означает, что руководители различных подразделений "Дженерал Электрик" должны обращаться с заявками на финансирование непосредственно к нему.

Если одни администраторы одобряют стиль Уэлча, некоторых он возмущает. Уэлч наслаждается борьбой, и часто его считают воинственным и агрессивным по отношению к работникам. Идея Уэлча о "конструктивном конфликте" в действительности представляет собой длительное и шумное соревнование со старшим вице-президентом. Некоторым эпизоды подобного типа кажутся деморализующими. После попытки добиться одобрения проекта один руководящий работник заметил:

"Джек будет гоняться за вами по комнате, засыпая вас аргументами и возражениями. Затем вы сопротивляетесь до тех пор, пока он наконец не позволит вам делать что вы хотите, и становится ясно, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы дело закончилось успешно. Это ритуал. Это как запись добровольцем". Д другой руководитель выразил это так: "Каждый день — испытание".

Воинственный стиль Уэлча может означать, что руководители немного его побаиваются. Недавно Уэлч изложил ценности компании для всех сотрудников. В одном разделе этого документа Уэлч заявляет, что все сотрудники, кому не подходят эти установленные ценности, должны поискать себе работу где-нибудь в другом месте. Некоторые подчиненные Уэлча почувствовали себя не в своей тарелке от его ультиматума, но не захотели спорить с ним. Не желая сталкиваться с ним напрямую, они купили себе тенниски с эмблемой: "Подписывайтесь на наши ценности, а не то." Уэлч понял намек и исключил данный раздел из изложения ценностей компании.

Некоторые руководители не одобряют стремления Уэлча принимать слишком большое участие в управлении повседневными операциями. Он известен тем, что в обход цепи команд любит обращаться непосредственно к руководителям отделов, что раздражает руководителей промежуточных уровней. Ему так нравится все контролировать, что даже его сторонники сомневаются, чувствуют ли себя работники низшего звена достаточно свободными, чтобы проявлять инициативу.

Хотя его стиль и стратегия внесли смятение в "Дженерал Электрик", Уэлч твердо верит в то, что разрушение составляет необходимую часть становления стройной и новаторской структуры для будущего. Как об этом говорит один из его Друзей: «Джек в высшей степени представляет себе то потрясение, которое должна испытать "Дженерал Электрик". Но он чувствует, что если прекратит это делать, то это никогда не будет сделано».

Источник: Marilyn Harris, Zachary Schiller, Russell Mitchell, and Christopher Power, "Can Jack Welch Reinvent G. E.?" Business Week, June 30, 1986, pp. 62-67; Marilyn Harris and Christopher Power, "He Hated Losing — Even in Touch Football", Business Week,]vme 30,1986, p. 65.

Вопросы

1. Охарактеризуйте основу власти Джека Уэлча.

2. В целом как бы вы охарактеризовали стиль лидерства Уэлча?

3. Используя метод четырех систем Лайкерта, охарактеризуйте Уэлча. Какой из пяти стилей принятия решений по методу Врума—Иеттона предпочитает Уэлч больше всего и какой меньше всего?

4. Какие различные взгляды на конфликт имеются в "Дженерал Электрик"? Каковы причины конфликта?

5. Какие из внутренних организационных переменных (цели, структура, задачи, технология и люди) пытался изменить Уэлч?

6. Что вы думаете о стиле Уэлча? Была бы работа с ним стимулирующей или деморализующей?

Часть пятая. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

ГЛАВА 19. Управление трудовыми ресурсами

ГЛАВА 20. Управление производством:создание операционной системы

ГЛАВА 21. Управление производством: функционирование операционной системы

ГЛАВА 22. Управление производительностью: комплексный подход

Основные функции руководителей организаций — планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем когда-либо нынешние руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты.

Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказать на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях управления: управление людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). В гл. 19 рассматриваются практические вопросы набора и мотивации труда работников. В гл. 20 и 21 рассматривается важная область управления — управление операционной деятельностью, что прямым образом связано с эффективностью и экономичностью превращения исходных ресурсов в конечный продукт.

В гл. 22 сведено воедино все, что мы узнали о проблемах и методах управления, рассмотренных через призму производительности, для непрерывного обеспечения роста которой руководителю нужно применять комплексный подход к решению задач управления, в котором сочетались бы потребности и техники. и человека.

19. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

планирование трудовых ресурсов

инвентаризация трудовых навыков

анализ трудовых операций

квалификационная характеристика

центр оценки заработная плата дополнительные льготы

льготы по принципу — "самообслуживание в кафетерии"

оценка результатов деятельности

качество трудовой жизни

совершенствование организации труда

объем работы

содержательность работы расширение работы обогащение работы

Введение

Значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всей книги. В этой главе мы сконцентрируем наше внимание на вопросах эффективного управления людьми — трудовыми ресурсами организации. Мы начнем с вопросов планирования потребности в ресурсах, набора и отбора лучших для работы в организации. Затем мы изучим вопросы повышения качества людских ресурсов методами обучения работников, подготовки руководящих кадров. В конце главы рассмотрим, как руководство может поднять качество трудовой жизни работников для развития их чувства удовлетворенности и повышения производительности. Прочитав эту главу, вы должны понять термины и понятия, приведенные на этой странице.

Планирование трудовых ресурсов		Вербовка	-	Отбор	-	Определение заработной платы и льгот
Поофориентация и адаптация		Обучение	-	Оценка трудовой деятельности		Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе
	Повышение. понижение. перевод, увольнение

РИС. 19.1. Управление трудовыми ресурсами

Мы уже показывали, сколь важное значение имеет управление людьми для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления,

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы (рис. 19.1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям,

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа (рис. 19.2):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Этапы планирования. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие, как "Дй Ти энд Ти", "Др Си Эй", "Дй Би Эм", "Року-элл Интернешнл", а также Вооруженные Силы СШД разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими¹.

Планирование трудовых ресурсов
	Оценка наличных трудовых ресурсов.		Оценка будущих потребностей		Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

РИС. 19.2. Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания "Ай Би Эм" приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ, с тем чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микроЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно так же, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей².

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980—1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны Тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. По некоторым оценкам, на конец 1986 г. 75% компаний, входящих в список пятисот крупнейших, публикуемый журналом "Форчун", сократили численность своих работников на 1000—20 000 человек каждая³. Тысячи служащих компаний, занятых в области высоких технологий в "Силикон Велли" в Калифорнии, тоже были уволены.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Юридические аспекты. Как мы уже отмечали ранее, юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает

дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождения. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII, запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они бере-' менны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон! 1967 г. о пожилых запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому Закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует несметное количество других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действия руководства во многих ситуациях.

Организации, имеющие контракты с федеральным правительством стоимостью свыше 10 тыс. долл., должны разрабатывать и проводить программы "положительных действий"⁴. Цель этих программ заключается в повышении уровня занятости женщин и представителей национальных меньшинств в своих организациях. Закон 1973 г. о реабилитации инвалидов и закон 1974 г. об оказании помощи в трудоустройстве ветеранам войны во Вьетнаме также предусматривают реализацию соответствующих программ. Эти законы требуют положительных действенных мер при найме и продвижении по службе ветеранов Вьетнама и всех нетрудоспособных инвалидов⁵.

Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т. д. И хотя вопросы взаимоотношений с профсоюзами не относятся к предмету данной книги, тем не менее необходимо заметить, что руководители, управляющие деятельностью рабочих — членов профсоюза, должны знать все стороны системы трудовых отношений в их организации. Все руководители и администраторы должны получить соответствующую подготовку в области юридических ограничений, накладываемых договорами с профсоюзами.

Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы⁶. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей,

ПРИМЕР 19.1. Должностная инструкция менеджера-кадровика [116]

Общие положения

Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в крупной государственной организации или учреждении

Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач

Примеры выполняемой работы

Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала

Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах

Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу

Вербует и отбирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов

Совещается с руководителями'низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников

Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников

Ведет личные дела работнико