Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

- подготовки решения;

- принятия решения;

- организации выполнения решения.

1. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

- получение информации о ситуации;

- определение целей;

- разработка оценочной системы;

- анализ ситуации;

- диагностика ситуации;

- разработка прогноза развития ситуации.

2. Разработка управленческого решения включают следующие этапы:

-генерирование альтернативных вариантов решений;

- отбор основных вариантов управленческих воздействий;

- разработка сценариев развития ситуации;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

3.Принятие решения, реализация, анализ результата включает:

-коллективная экспертная оценка;

- принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

- разработка плана действий;

- контроль реализации плана;

-анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

На реализацию решений в организации значительную роль играют следующие элементы:

1. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления. Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия. Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

2. Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

3. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

4. Контроль реализации управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Критерии, определяющие технологию разработки и принятия УР

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

- ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

- качество продукции;

- оптовая цена;

- сроки исполнения заказа;

- имидж предприятия;

-дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

На процесс принятия и реализацию решения влияют следующие факторы: - ценностные ориентации руководителя (перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным и этическим аспектам; либо он считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и т.д.); - опыт; - компетентность; - способность к риску; - поведенческие факторы; - личностные пристрастия; - барьеры восприятия информации.