Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:
1) решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»),
2) решение с двумя вариантами достижения цели,
3) решение с тремя и более вариантами.
Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таблице 7.3.
Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку.
Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет.
Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты.
Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям.
При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например,
Характер целей | Типы решений | Методы реализации |
Простые | Решения типа «делать - не делать» | 1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей |
Умеренно сложные | Решение с двумя вариантами | 1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод |
Сложные | Решения с тремя и более вариантами | сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения |
Таблица 7.3. Связь целей, типа решений и методов реализации
при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются.
Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом (табл. 7.4):
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот – перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
При решении с двумя альтернативами (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации «делать – не делать», а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие
Таблица 7.4. Оценка количественных показателей
№ п/п | Положительные факторы принятия решения | Оценка в баллах | № п/п | Отрицательные факторы принятия решения | Оценка в баллах |
1. 2. 3. 4. | 1. 2. 3. | ||||
5. | Итого баллов (сумма строк) | стр. 5 | 5. | Итого баллов (сумма строк) | стр. 5 |
6. | Среднее значение | стр. 5 | 6. | Среднее значение | стр. 5 |
способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.
Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против».
В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи.
Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов.
Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод.
Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 7.5).
Таблица 7.5 Выбор вариантов решений
№ п/п | Признаки | Пункт А | Пункт Б |
1. | Удобство расположения | ||
2. | Состояние дорог | ||
3. | Наличие материально-технической базы | ||
Доходы обслуживаемого населения | |||
5. | Наличие конкурентов | ||
6. | Наличие спонсоров | ||
Итого |
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:
1) выделить основную цель решения и частные подцели;
2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;
4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей (табл. 7.6.):
Таблица 7.6. Выбор альтернатив
№ п/п | Цели | Приоритетность целей | Вероятность достижения | Результат | ||||||||
Варианты | Варианты | |||||||||||
Итого | X | X | X | X | X |
Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:
оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;
взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);
внутрифирменного взаимодействия подразделений;
оперативного регулирования текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.
С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки» -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 7.7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.
Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию.
Таблица 7.7. Особенности стратегических и тактических решений
№ п/п | Признаки решений | Стратегические решения | Тактические решения |
1. | Направленность | Будущее развитие фирмы | Текущее развитие фирмы |
2. | Масштабность | Общие для фирмы | Для реализации конкретной цели |
3. | Временной фактор | Долговременные | Краткосрочные |
4. | Предметность | Определение целей и средств их достижения | Выбор средств достижения намеченной цели |
5. | Содержательность (причинно-следственная связь) | Средство реализации политики фирмы | Средство реализации стратегии фирмы |
6. | Условия разработки | Изменение во внешней среде или требований к деятельности фирмы | Инструмент стратегии |
7. | Существующие ориентиры разработки | Политика фирмы | Разработанная стратегия, существующие правила и процедуры |
8. | Уровень разработки | Высший | Средний |
9. | Организация разработки | Создание матричных структур | Использование традиционных структур |
10. | Оценка эффективности | Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факторы внешней среды | Экономическая и социальная эффективность реализации цели |
Это тем более необходимо в условиях влияния всевозможных факторов и появления альтернатив действий.
Контрольные вопросы к теме 7
1. Что называется миссией организации?
2. Виды и свойства целей.
3. Особенности построения дерева целей.
4. Траекторные и точечные цели.
5. Взаимно-нейтральные и кооперирующиеся цели.
6. Требования, которым должны удовлетворять цели: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость, приемлемость.
7. Особенности построения дерева решений.
8. Особенности стратегических и тактических решений
9. Типы управленческих процессов
10. Стратегические и тактические цели.
11. Целевая ориентация управленческих решений.
12. Взаимосвязь целей и решений.
13. Связь типов целей и методов их достижений.
Тема 8