Выделение СХЦ

Многие авторы (в том числе и в советской социальной литературе) производят различные наборы критериев выделения СХЦ. Обычно при этом подразумевается, что именно данный набор служил методическим руководством при реорганизации «Дженерал Электрик» Поэтому уместно привести определения, данные самими разработчиками СХЦ. У.Спрингер, возглавлявший службу стратегического планирования «Дженерал Электрик» в начале 70-х гг., писал, что СХЦ представляют собой такие отдельные виды бизнеса или группы смежных направлений хозяйственной деятельности, для которых могут быть четко определены основные конкуренты, рынки сбыта и т.п. Ответственность за работу этого направления как в кратко – так и в долгосрочном плане может быть реально вложена на одного управляющего. Однако при централизованном распределении ресурсов план данного СХЦ может уточнятся для его большего соответствия интересам компании в целом. Другой высокопоставленный менеджер «Дженерал Электрик», занимавший в 80-х гг. пост руководителя корпоративной службы разработки стратегии и интеграции, и автор нескольких известных работ по проблемам стратегического планирования У.Ротшильд приводит следующие критерии выделения организационной единцы в качестве СХЦ:

- во-первых, СХЦ должен обслуживать прежде всего внешний рынок, а не смежные производства компании; иными словами, он должен иметь несколько постоянных внешних клиентов и заказчиков, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю;

- во-вторых, СХЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, которых он стремится догнать или превзойти;

- в-третьих, СХЦ должен иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что он обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. В то же время это не означает, что СХЦ не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими подразделениями, например, производственными мощностями, сбытовым аппаратом, услугами общекорпоративных служб, например, НИОКР. Главное, что он имеет выбор. СХЦ должен иметь возможность выбора, а не быть просто жертвой чьего-то решения. Он всегда должен иметь возможность выбрать такой вариант развития, который наилучшим образом удовлетворял бы общекорпоративным задачам и собственно хозяйственным целям СХЦ;

- в-четвертых, деятельность СХЦ должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков, иными словами СХЦ должен быть настоящим центром прибыли.

В конце этого перечня У.Ротшильд отмечает, что ни одна организация не имеет идеальных СХЦ, но большинство СХЦ должно удовлетворять большей части критериев, и абсолютным критерием является третий. К этому следует, пожалуй, добавить еще одно пояснение, сделанное ведущим специалистом консультационной фирмы «Маккинси» Ф.Глюком: СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны руководства, и то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов.

Таким образом, СХЦ призваны были стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. По идее должны были превратиться в практически самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций. Однако, по существу, ни одной компании не удалось полностью реализовать эту идеальную модель. В принципе вплоть до сегодняшнего дня ни корпорации, ни академическая наука управления не смогли разработать простой и надежной методологии выделения СХЦ. Несмотря на наличие довольно-таки четких критериев, выделение СХЦ остается во многом процессом субъективного выбора.

Элементы системы стратегического планирования

Второе крупное отличие систем стратегического планирования от предыдущей практики касается планового процесса. Теоретически его центральным звеном стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований внутри корпорации. На практике же довольно долгое время сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивного планирования: основной объем плановой работы выполнялся на уровне отделений и СХЦ, информационные потоки направлялись в основном снизу-вверх, обратные связи с корпоративным уровнем руководства были весьма слабы, процесс взаимной увязки планов операционных подразделений на уровне штаб-квартиры, проходил зачастую без участия соответствующих отделений и СХЦ. Тоем не менее, формализацию планового процесса и включение в него таких обязательных элементов, как формулирование «миссии» или «предназначения» каждого направления хозяйственной деятельности, анализ внутреннего потенциала компании и ее внешнего окружения следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Со временем формализация планирования стала чрезмерной, что снизило его эффективность и вызвало волну критики в его адрес. Однако на начальных этапах применения методик стратегического планирования, накапливания опыта анализа больших массивов разнообразной информации, отработки организационной структуры планирования и создания соответствующей культуры внутриорганизационного поведения, формализация планового процесса была, очевидно, не только желательна, но и необходима. Другое дело, что формализация привела в конце концов к бюрократизации планирования, но вина за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в капиталистическом менеджменте механической модели управления.

Итак, рассмотрим вкратце основные элементы формальной системы стратегического планирования.

Первым шагом на пути формирования стратегии данного бизнеса является определение общего направления и цели развития хозяйственной единицы ее «миссии» в контексте генеральной цели всей компании. Оно обычно включает в себя качественное выражение «желаемого состояния» СХЦ в перспективе (добиться лидерства на конкретном рынке или рыночном сегменте, стать ведущим производителем и поставщиком того или иного полуфабриката, готового продукта или их набора и т.п.). Становится задача по выяснению вопросов: «что, где, для кого и зачем делать» в плановом горизонте.

На следующем этапе производится анализ двух групп проблем: влияние внешних, неконтролируемых управлением СХЦ, условий на реализацию, намечаемой цели (тенденции развития отрасли и рынков, состояние и перспективы конкуренции, уровень и потенциал отраслевой прибыльности и т.д.) и соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации задачам обеспечения экономических преимуществ данной хозяйственной единицы перед конкурентами в планируемом периоде.

Главная задача всей предварительной аналитической работы формулирования «миссии» хозяйственной единицы, исследования рынка учета прочих внешних факторов, оценки внутренних ресурсов единицы – это получение информации для разработки хозяйственной стратегии производственно-сбытовой единицы. Однако нараставшие на протяжении 60-х гг. нестабильность капиталистического хозяйства, скорость изменений в технике и технологии, колебания потребительского спроса, резкие повороты государственной макроэкономической политики вызвали необходимость дополнения методологии стратегического планирования разработкой многовариантных стратегий. принцип альтернативности направлений стратегического развития и путей достижения целей стал еде одним отличительным свойством стратегического планирования по сравнению с предшествующей ему практикой долгосрочного экстраполятивного планирования.

Обычно разрабатываются три вида предварительных сценариев будущего развития внешней среды: наиболее благоприятный (оптимистичный), наиболее неблагоприятный (пессимистичный) и наиболее вероятный. Последний, естественно, прорабатывается наиболее тщательно; содержащаяся в нем информация ложится в основу стратегии. При разработке альтернативных сценариев требуется, чтобы они существенно отличались друг от друга, т.е. покрывали как можно большее число возможных вариантов. Наиболее практичным считается ранее выявлять изменения в основном варианте плана, которые необходимо совершить в случает тех или иных изменений внешних условий. Для этого менеджерам хозяйственных единиц рекомендуется предварительно продумать так называемые «ранние сигналы», т.е. внимательно следить за появлением событий, предупреждающих об отклонениях от основного сценария.

Фактически речь идет о том, чтобы добиться постоянного соответствия ресурсов компании требованиям ее внешнего окружения. Связующим звеном между ними является стратегический план, разрабатываемый на базе сценария будущего развития среды. Поскольку полное соответствие практически недостижимо, методология стратегического планирования делает упор на повышение потенциала адаптивности организации к быстро изменяющимся условиям, т.е. достижение динамического равновесия в системе «корпорация - среда».

Таким образом, изменившиеся в 50-60-х гг. условия капиталистического воспроизводства и конкуренции, заставили корпорации (прежде всего крупные) пересмотреть традиционные пути и методы достижения своей главной цели – получения прибавочной стоимости. Стремясь усилить свою экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, ведущие корпорации осуществили беспрецедентную диверсификацию своей деятельности. Управление на уровне хозяйственных единиц столкнулось с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и др. изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с ними. Не менее важным стал с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам организации. Структуризация процедур учета этих факторов, новые методы анализа, разработанные вузовской и академической наукой, специализированными консультационными фирмами по управлению совместно с корпорациями, оригинальные организационные решения, отражающие новое понимание менеджерами роли и задач хозяйственного планирования в условиях возросшей неопределенности, имеют отличительные черты стратегического планирования на операционном уровне.

Стратегическое планирование на корпоративном уровне

Основной объем плановой работы в современных промышленных корпорациях осуществляется на уровне хозяйственных единиц (отделений и СХЦ), занимающихся непосредственной производственно-сбытовой деятельностью в соответствующих рыночно-продуктовых областях. Так, по крайней мере, предлагает теория стратегического планирования и так проектируются корпоративные системы планирования. Какая же роль в этих разработках отводится центральным органам управления, какие функции они призваны выполнять в рамках систем стратегического планирования? Как эволюционировало стратегическое планирование с распространением его принципов и методологии на высшие уровни корпоративного управления?

В свете этих вопросов наибольший интерес вызывают следующие главные области деятельности высшего эшелона управления корпорации:

- формулирование общекорпоративных целей и стратегии;

- формулирование организационной структуры стратегического планирования и координация деятельности СХЦ;

- методологическое руководство плановой работой на уровне хозяйственных единиц (СХЦ);

- распределение общекорпоративных фондов.

Проблема заключается в том, чтобы совместить автономность СХЦ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в его структуру подразделений.

Казавшаяся поначалу такой простой и продуктивной идея сегментации всех направлений деятельности корпорации и их группировки полностью в автономные СХЦ, оказалась далеко не такой простой. Создаваемая «стратегическая структура», т.е. система СХЦ, постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. В тех случаях, когда по тем или иным соображениям при формировании СХЦ не удавалось добиться их полной автономии, оказывалось практически невозможным определить круг полномочий значительной части управляющих СХЦ и общекорпоративных служб с точки зрения их стратегических и текущих задач. Иными словами, постоянно складывалась ситуация несоответствия принятой стратегии существующей структуре. Проблема формирования в корпорациях СХЦ стала сравниваться специалистами с традиционной задачей о первородстве яйца или курицы.

На определенном этапе эволюции стратегического планирования в корпорациях стали формироваться одновременно две организационные структуры. Одна – формальная оргструктура, четко определяющая полномочия и ответственность менеджеров и предназначенная для управления текущей хозяйственной деятельностью и оперативного контроля; и вторая «стратегическая структура». При такой системе многие менеджеры оказывались задействованными в выполнении и оперативных, и стратегических функций. Соответственно, их оценка и вознаграждение также производились по двум линиям в зависимости от текущих показателей и по вкладу в реализацию стратегических программ.

Высшим звеном «стратегической структуры» является центральное руководство компании, ограниченный круг высших менеджеров и представителей акционеров – членов совета директоров. Низшими иерархическими звеньями этой структуры являются СХЦ и их функциональные службы. Создание в корпорациях особой структуры стратегического планирования, как бы «накладывавшейся» на формальную оргструктуру фирмы, привело к известной децентрализации плановой деятельности и разгрузке высшего корпоративного руководства от части оперативных и плановых функций. На высший уровень стали поступать теперь стратегические планы не «центров прибыли» (которых было, например, около 200 в «Дженерал Электрик» и 110 в корпорации «Вестингауз»), а планы СХЦ (которых было образовано, соответственно, 43 и 37). Вместе с тем, возросла ответственность центрального аппарата управления за выработку общекорпоративных целей, ранжирование задач и роли каждого СХЦ в их решении и распространении ресурсов между центрами.

Для этой цели в конце 60-х и в течение 70-х гг. был разработан ряд аналитических методов, составивших методологическую основу «портфельного планирования». Практически все наиболее популярные аналитическое методики представляют собой двумерные матрицы развития рынка /оценки конкурентоспособности соответствующих СХЦ. Независимо от того, какая именно из методик применялась, процесс портфельного планирования осуществлялся по одной схеме. Виды бизнеса фирмы (ассортимент продукции) разделялся на СХЦ, которые затем оценивались с точки зрения относительной конкурентоспособности (в сравнении с основными конкурентами) и перспектив развития (роста) соответствующих рынков сбыта. После оценки формулировалась стратегическая «миссия» каждого СХЦ и в соответствии с ней разрабатывалась стратегия каждого центра. На последнем этапе высшее корпоративное руководство рассматривало предложенные СХЦ стратегические планы и оценивало их с точки зрения их соответствия «стратегическим миссиям» каждого из центров, а также соответствия приносимой СХЦ в общекорпоративный фонд прибыли запрашиваемым дополнительным ресурсам.

Выработка целей и стратегий СХЦ происходит в ходе их широкого обсуждения управляющими центров и корпоративных служб; и хотя инициаторами выступают СХЦ, окончательное их утверждение производится корпоративным звеном. Корпорации получали не только инструмент структурированного анализа и выбора стратегических целей – концентрации и диверсификации производства, слияния и приобретений, изменений в структуре выпускаемой продукции и т.п., но и средство вовлечения в процесс верстки стратегических планов массы управляющих операционного звена. В такой же самой «Дженерал Электрик» в процессе стратегического планирования участвуют помимо руководителей штаб-квартиры, 13 менеджеров в ранге вице-президента и более 25 тысяч управляющих нижестоящих уровней.

Главной (но не единственной) причиной низкой эффективности стратегического планирования психологическая и профориентационная подготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых плановых функций.

Следствием этого явилось и непонимание в большинстве фирм, внедривших системы стратегического планирования того, что эти системы стали важнейшей и неотъемлемой частью всего механизма управления, во многом определяющие характер его функционирования. И как любые административные механизмы, регулирующие деятельность социальных систем, стратегическое планирование проходит в своем развитии в корпорации ряд последовательных этапов. Каждый из которых специфичен с точки зрения задач, форм работы и организационного поведения лиц и подразделений, принимающих участие в плановом процессе. Это означает, что система стратегического планирования, также как любой продукт или фирма в целом, имеет свой жизненный цикл, для каждого этапа которого необходим особый механизм управления, специфический организационный контекст.

Контрольные вопросы и задания.

1. Чем являлось создание концепции стратегического планирования?

2. Сущность развития концепции сегментации.

3. Объясните сущность стратегического планирования на корпоративном уровне.

Тема 5. Содержание и организация плановой работы на предприятии.

На предприятии устанавливаются коммерчески и некоммерческие цели, которые способствуют его коммерческой деятельности. На коммерческом предприятии некоммерческие цели способствуют достижению непосредственных функциональных целей. Особенно это касается сферы обслуживания, где цели, способствующие коммерческой деятельности, имеют такое же большое значение, как и основные.

Таким образом, цели могут быть либо коммерческими, соизмеримыми, либо некоммерческими, то есть характеризовать качество, измерить которое много сложнее, а часто вообще невозможно.

При определении целей исходят прежде всего из мнения той группы, ради которой и было образовано предприятие.

Различные группы-участники деятельности предприятия ставят одновременно ряд разных, подчас противоречивых коммерческих целей, способствующих их достижению.