Методы оперативного управления

Оперативное управление

1) В широком смысле – календарное планировании, распределение работ, определение объема партии одновременно выпускаемых изделий, размещение заказов на материалы, внесение изменений в технологические процессы, маневрирование запасами, диспетчеризации, контроль за ходом работ и качеством из исполнения.

2) В узком смысле – управление реализацией краткосрочных и оперативных планов, принятие решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуации.

3)Инструменты оперативного управления:

Для человека характерно постоянное стремление заглянуть в будущее, неуемная тяга узнать, что день грядущий готовит. Это обусловлено тем, что жизнь и деятельность всегда связаны с выбором решений. А правильный выбор нельзя сделать, не предвидя всех его желательных и нежелательных последствий. Постоянное видение перспективы позволяет своевременно обнаруживать риски и принимать меры во избежание этих последствий. Сознательно или подсознательно человек прогнозирует последствие своих действий, решений, формирует суждение о будущем, строит модель будущего.

Прогноз вскрывает неопределенности в системе, обосновывает факторы, при которых достигают поставленные цели. По характеру, тесноте связи с объектом прогноз находится между гипотезой и планом. Вместе с тем, прогноз вероятностен и многовариантен. С момента прогноза (принятия решения) до завершения прогнозируемого периода меняется среда, происходит измерения по различным возможным направлениям. Прогноз раскрывает альтернативы, положительные и отрицательные тенденции, противоречия и намечает условия, при которых обеспечивается решение поставленных задач.

Современная наука не отрицает способность творческого видения будущего как природного дара. Ясновидцы действуют на основе своей обостренной интуиции, или обладая особыми талантами в экстрасенсорике.

В Древней Греции долгое время функционировал Дельфийский оракул, который предсказывал на основе ясновидения, астрологии. Процесс предсказания включал несколько стадий: у истоков стоял ясновидящий, который на вопрос клиента высказывал в затуманенной форме слова-иносказания. Далее жрецы расшифровывали иносказания оракула и записывали ответ. Затем черновой вариант предсказания направлялся в совет старейшин. Совет окончательный текст предсказания передавал клиенту в виде таблички с ответом.

Популярной остается также футурология. Футурологи рассматривают будущее как величину, которая меняетcя в зависимости от принимаемых людьми решений. На основе ясновидения и футурологии строят свои предвидения пророки. Хотя пророчество и носит мистический характер, однако это не исключает того, что пророчества могут сбываться. Например, М.Нострадамус (1503-1566 гг.) составил набор универсальных сценариев на многие случаи исторических драм (более 900 предсказаний).

Определенные лица должны быть «пророками» по должности: руководители государств, политические деятели и др.

Сбылись пророчества политических лидеров: Г.В. Плеханов – о том, что победа линии В.И.Ленина в РСДРП приведет к диктатуре.

Социально-экономическое прогнозирование служит функцией государства. Таким образом, закон связывает прогнозирование с рынком. Это означает, что государственные предприятия строят свои взаимоотношения с государством как с собственником на основе утверждаемых плановых показателей, а с предприятиями и организациями негосударственной собственности - на принципах рыночного хозяйствования.

Прогноз и план – далеко не одно и то же, хотя между ними есть общее.

Прогноз констатирует вероятность событий, явлений. Прогнозирование позволяет выявить состояние среды, вероятность достижения целей в условиях неопределенности.

Планирование отражает сугубо определенные условия. Планирование имеет функциональный характер. В отличие от прогноза то, что планируется, должно быть выполнено.

Футуролог Бестужев-Лада квалифицирует прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание.

Классификация прогнозов и планов:

Социально-экономические прогнозы имеют макроэкономический, отраслевой, ведомственный, территориальный разрезы и разрабатываются в целом по России, народно-хозяйственным комплексам и отраслям экономики, по регионам.

Согласно Постановления Правительства РФ от 4 января 1999 г. №1 «Опрогнозе развития государственного сектора экономики» в раздел прогноза включаются показательно:

1. Государственные унитарные предприятия.

2. Государственные учреждения.

3. Хозяйственные общества с долей государственной собственности (федеральной и субъектов РФ) превышающей 50% уставного капитала.

Прогнозирование, как и планирование разрабатывается на:

1. Долгосрочную перспективу - 5-10 лет. В основе закладываются тенденции развития науки, техники.

2. Среднесрочную перспективу – 3-5 лет и ежегодно корректируются.

3. Краткосрочную перспективу – ежегодно и на квартал.

Далее рассмотрим каким образом осуществляется прогноз.

Прогнозирование начинается с анализа экономических, социальных, технических и др.процессов, происходящих в фирме и ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем.

Для этого используются специальные обследования, результаты прогнозирования, осуществленного в прежние периоды или в др. фирмах.

Методы прогнозирования:

1. Экстраполяция (проекция в будущее). Суть данного метода состоит в автоматическом перенесении существовавших в прошлом тенденций развития организации (напр. темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих).

Для этого строится график развития какого-либо процесса на основе наблюдений за 5-10 лет до настоящего момента, затем в таком же виде продлевается на следующий период. Такой метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, требует тщательного изучения ситуации за длительный период, что требует больших затрат.

2. Математическое моделирование процессов применяется если в будущем условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом связи между событиями все же просматриваются.

3. Опрос экспертов – основывается на сопоставлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соответствующих областях (например, учителя, медики, психологи, наблюдая за задатками ребенка в 4-5 классах, могут определить, как он закончит школу).

4. Метод сценариев - средство, объединяющее качественный и количественный подход, который разрабатывается в 3 вариантах – оптимистичном, реалистичном, пессимистичном.

Сценарий - это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации.

Многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

5. Эвристический метод – на преобладании интуиции, т.е. субъективных начал.

Подходы к прогнозированию:

1. Генетический – создание картины будущего, исходя из знания существующих тенденций.

2. Нормативный – поиск путей достижения будущего, исходя из нарисованной экспертами картины.

Информация для прогнозирования и планирования:

Прогнозирование и планирование явно или неявно основывается на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных, или первичной или вторичной информации.

Первичные данные получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований.

Вторичные данные применяются при проведении так называемых кабинетных исследований, т.е. данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от данного исследования.

Следует использовать следующие источники: статистические ежегодники, данные переписи населения, каталоги, проспекты, годовые финансовые отчеты фирм, результаты конкурсов, информацию отраслей, бирж, банков, таблицы курсов акций, судебные решения и т.д.

Внешняя информация – официально опубликованная, доступная для всех. Также внешняя информация содержит в себе синдикативную информацию, т.е. первичную, которая собирается специалистами организации, обрабатывается, а затем продается своим подписчикам.

Синдикативные данные собираются в нескольких направлениях:

а) при оценки отношений потребителей и общественного мнения;

б) определении рыночного сегмента;

в) отслеживании рыночных тенденция, т.е. ведется отслеживание динамики показателей объема продаж и рыночной доли как для розничной торговли, так и для отдельных домашних хозяйств.

Методы получения первичной информации:

1. Количественные исследования – характерными особенностями таких исследований являются: четко определенные формы данных и источники их получения.

2. Качественные исследования – включают сбор, анализ, интерпретацию данных путем наблюдений за тем, что люди делают и говорят. Наблюдения и выводы носят качественный характер.

3. Методы опроса. Опрос – сбор первичной информации в форме ответов на прямые вопросы.

4. Панельный метод обследования. Панель – выборочная совокупность опрашиваемых единиц, подвергаемых повторяющимся исследованиями, причем предмет исследования остается постоянным.

Методы получения вторичной информации:

1. Метод анализа документов:

а) Традиционный классический – это цепь логических построений, направленных на выявление сути анализируемого материала. При проведении традиционного анализа необходимо ответить на вопросы: «Что представляет собой документ? Каков его контекст? Кто его автор? Какова надежность самого документа? и др. Также данный анализ разделяется на внешний – анализ контекста документов и всех тех обстоятельств, которые сопутствовали его появлению. Цель – установить вид документа, форму, время и место появления. Внутренний – исследование содержания документа, т.е. выявление уровня достоверности фактов и цифр, установление уровня компетентности автора документа.

в) Психологический, юридический – в случае требования специального метода анализа.

2. Формализованный, количественный – позволяет избавиться от субъективности за счет применения количественных методов. Суть метода – найти подсчитываемые признаки, черты, свойства документа (например, такой признак, как частота употребления определенных терминов)

Далее рассмотрим понятие контент-анализа. Это техника выведения заключения, производимого благодаря, объективному и систематическому выявлению соответствующих задачам исследования характеристик текста.

Применение данного анализа:

а) при требовании высокой степени точности или объективности анализа;

б) при наличии обширного по объему и несистематизированного материала;

в) когда важные категории характеризуются определенной частотой появления в изучаемых документах.

Категории анализа – понятия, в соответствии с которыми будут сортироваться единицы анализа (например: применение средств электронной техники).

Единица анализа является та часть содержания, которая выделяется как элемент, подводимый под ту ил иную категорию (например: в тексте – одним словом, устойчивыми сочетаниями слов, может, вообще не иметь терминологических выражений, а преподноситься и скрываться в заголовке, абзаце, разделе).

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение прогноза и плана.

2. Перечислите принципы планирования.

3. Информация для прогнозирования и планирования – методы получения.

4. Что такое стратегическая задача? Управление стратегическими задачами.

5. Перечислите методы прогнозирования.

Тема 3. Эволюция развития системы планирования.

Внутрифирменное планирование в корпорациях высокоразвитых стран прошло в своем развитии ряд стадий. Их смена была обусловлена:

1. Изменением экономических, технологических и социальных условий деятельности фирм.

2. Разработкой все более совершенных методов управления корпорациями.

Западные теоретики выделяют обычно следующие этапы в развитии корпоративного планирования:

- бюджетно-финансовое планирование и контроль;

- долгосрочное планирование на основе экстраполяции;

- стратегическое планирование на уровне хозяйственной единицы;

- общекорпоративное стратегическое планирование или портфельное планирование.

Бюджетно-финансовое планирование и контроль

Первые формализованные системы планирования складывались на базе многолетнего опыта корпораций в организации простейших форм бюджетно-финансового контроля, которые были главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных областях ее деятельности – производстве, сбыта, содержании и организации управленческого аппарата. Основными отличительными чертами финансового планирования являлись краткосрочный характер (даже в крупнейших корпорациях бюджеты разрабатывались на срок не более одного года) и внутренняя направленность. Последнее означает, что в статьях бюджетов находили отражение практически лишь те финансовые и натуральные показатели, которые относились к внутрифирменной деятельности. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы – товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально-политических проблемах формально в них не учитывалась. Это означает, что планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция получила название «разработка бюджетов» (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном разрезах). Бюджетирование стало привычно для многих корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении фирмой любого размера.

Постепенно такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой производственной функции в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т.п.; по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.п.

Бюджетное планирование и финансовый контроль, долгое время бывшие едва ли не единственными формальными инструментами как оперативного управления фирмой, так и ее перспективного развития, со временем утратили последнюю роль. В то же время их значение как структуризированного процесса перевода стратегических, долгосрочных целей в текущие операции и контроля за эффективностьюиспользования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе сегодня не только уменьшилось, но еще больше возросло. Правда, и сами бюджетно-финансовые методы управления совершенствуются, приспосабливаются к новым организационным структурам, изменяющимся задачам корпоративного менеджмента. Так, в 60-70 годы управленческая практика обогатилась такими новшествами, как гибкие бюджеты, разработка бюджета на нулевой основе («нулевое бюджетирование»), концепцией внутрифирменных центров финансовой ответственности. Рассмотрим их в вкратце.

- Гибкие бюджеты: сметы-планы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке руководителем отделения или функциональной службы, должно быть затем обосновано перед высшим руководством приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств.

- Разработка бюджета на нулевой основе: в начале годового цикла планирования каждый вид деятельности необходимо обосновать получением будущей прибыли (экономической эффективности) от использования выделяемых финансовых средств. Если нет данных расчетов, обоснований, такая деятельность прекращается, то есть ге финансируется.

- Программное бюджетирование: финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Назначаются внутрифирменные центры финансовой ответственности.

Эти, а также традиционные методы бюджетирования и финансового контроля плотно вплетены в ткань современного внутрифирменного управления и стратегического планирования; в совокупности с различными методами оценки долгосрочных инвестиционных проектов, системами стимулирования и вознаграждения они образуют действующий в настоящее время финансово-экономический механизм управления крупной корпорацией.

Долгосрочное планирование на основе экстраполяции.

Формализованные системы долгосрочного планирования стали первой попыткой привнесения в деятельность крупных компаний видения перспективы. С точки зрения внутрифирменного управления это было вызвано прежде всего стремлением корпорации преодолеть главный недостаток бюджетно-финансового планирования – краткосрочность основных целей и показателей, которыми они оперируют. Нет сомнения в том, что эффективно действующая система бюджетного планирования и финансового контроля является мощным средством определения и контроля за достижением желаемых уровней прибыльности и производных от нее показателей. Однако при использовании лишь бюджетно-финансовых методов планирования прибыль и структура затрат становятся главной и едва ли не единственной заботой управляющих фирмы, включая и высшее руководство. Это обстоятельство создает потенциальную (а как показала за последние десятилетия практика многих фирм и вполне реальную) угрозу будущему выживанию компании, поскольку высокая текущая прибыльность обеспечивается, как правило, за счет ресурсов, необходимых для долгосрочного развития организации.

Необходимость в расширении планового горизонта была обусловлена объективными причинами – изменениями, произошедшими в условиях хозяйствования прежде всего американских корпораций после второй мировой войны и особенно в 1950-х гг. В годы войны многие о компании в авто- и машиностроении, авиационной, химической и электротехнических отраслях промышленности, выполняя военные заказы, росли беспрецедентными темпами. Объем продаж, например, «Дженерал Электрик» увеличился с 342 млн. долл. в 1039 г. до 1,37 млрд. долл. в 1943 г. Характерными чертами экономически 50-х гг. стали высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость направлений развития национального хозяйства. Эти факторы, а также сравнительно узкая, одноотраслевая специализация ведущих компаний и относительно низкая степень конкуренции между ними (при практическом отсутствии зарубежных сотрудников), создали благоприятные условия для развития долгосрочного планирования.

Его стрежневой идеей стала разработка долгосрочных прогнозовразвития внешней экономическойсреды фирмы и формулированиена их основе перспективных целейорганизации. Еще в начале века крупнейшие фирмы пытались заглянуть в будущее своих видов бизнеса. Так, президент корпорации «Дженерал Электрик» Э.У.Раис, подписывая в то время полутора миллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, несмотря на возражения инженеров и специалистов, потребовал включить в договор пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десятка лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок. И одна из первых попыток формального долгосрочного планирования была предпринята компанией АТТ в 1910 г. Исследовательские подразделения компании занимались рассмотрением перспектив развития двух альтернативных телефонных систем связи: с использованием операторов-телефонисток и новой, автоматической системе. Однако прогноз темпов телефонизации США показал, что в не таком уж отдаленном будущем для обслуживания всей телефонной сети страны потребуются все девушки, удовлетворяющие возрастные и образовательные требования. Доклад прогностической группы заставил высшее руководство отдать предпочтение развитию системы автоматической связи. Это решение позволило компании в последующие два десятилетия занять ведущее место в отрасли. Однако это лишь единичные примеры; прогностическая деятельность осуществлялась эпизодически, ограниченным кругом фирм, большинство же не испытывали никакой потребности в такого рода предвидениях.

Исходнымпунктом долгосрочного планирования является составление прогноза продажфирмы на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы – по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами и др. – верстаются на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Наконец, все функциональные планы агрегируются в единый финансовый план корпорации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план-бюджет, только на больший период времени.

Планирование этого периода заботило в основном выявление факторов, ограничивающихразличные возможности для роста фирмы. Обычно в качестве таких ограничителей рассматривались лишь финансовые проблемы, и прежде всего вопрос в том, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов, или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования, изменяя таким образом, соотношение собственных и заемных средств в корпоративных фондах со всеми вытекающими из этого последствиями. Такое планирование опять-таки немногим отличалось от традиционной операции составления бюджета.

Одним из существенных его отличий явилось использование в практике методов определения сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирования потока денежных поступлений.

Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3 – 5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в капиталистической экономике и ужесточения международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполятивных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами. Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях устойчиво растущей экономики. С этой точки зрения оно в корне отличается от пришедшего ему на смену стратегического планирования, которое призвано было стать главным инструментом перспективного управления в условиях, когда между прошлыми и ожидаемыми хозяйственными результатами, между прошлыми и будущими тенденциями развития существуют и предполагаются большие различия.

Другим крупным недостатком систем долгосрочного планирования являлись применяемые в его рамках методы распределения ресурсов. Оно, как правило, осуществлялось на проектной основе с использованием формализованных методов оценки эффективности проектов. Эти методы сами по себе не свободны от ряда существенных недостатков, но помимо этого рассмотрение и утверждение руководством фирмы капитальных затрат на проектной основе приводит к опасной потере более широкого, системного стратегического видения перспективы, с точки зрения общеорганизационного развития. Попадаясь на удочку обманчивой легкости оценки отдельных проектов, управляющие оказываются зачастую не в силах оценить влияние каждого проекта на структурное подразделение, которое его реализует или на организацию в целом, а также взаимосвязи между самими инвестиционными проектами.

С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов функциональных служб) с нижних на высшие уровни корпоративного управления. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на различные функциональные подразделения и организационные единицы фирмы. Их экстраполяционные проектировки по существу механически объединялись в общекорпоративный план специализированной плановой службой корпоративного уровня. Этой системе был практически чужд межуровневый диалог по поводу перспектив развития фирмы, в котором инициатива стратегического целеполагания принадлежала бы высшему звену управления.

Наиболее распространенной формой связи «верха» с нижестоящими уровнями являлась реакция корпоративной плановой службы на полученные долгосрочные планы в разрезе отдельных функций. Отношения, построенные на таком разделении обязанностей, естественно, не могли быть конструктивными и доброжелательными. Трения и конфликты между центральной плановой службой и подразделениями нижних уровней были скорее нормой, чем исключением.

Как уже отмечалось, долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Точно так же оно малоэффективно в широко диверсифицированных организациях. Функциональная ориентация долгосрочных планов предполагают монолитную, узкоспециализированную структуру хозяйственных операций компаний. При многоотраслевом характере деятельности методики долгосрочного планирования не позволяют получить информацию (в том числе прогностическую) о каждом виде бизнеса, необходимую для выработки специфической подотраслевой (продуктовой) стратегии перспективного развития именно данного направления.

Вместе с тем очевидно, что долгосрочное планирование, выросшее непосредственно из традиционных систем бюджетно-финансового планирования и контроля, явилось в свое время методологически прогрессивным инструментом управления перспективным развитием фирмы. Сравнительно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, соответственно функциональная специализация аппарата управления в качестве доминирующего признака организационной структуры, относительно низкая интенсивность конкурентной борьбы, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики в 50-е гг. явились той благоприятной почвой, на которой расцвело долгосрочное экстраполятивное планирование. Оно явилось вполне удовлетворительным инструментом управления основной стратегией крупных корпораций того периода – стратегией увеличения масштабов производства преимущественно в одной, главной сфере деятельности фирмы. В рамках этой организации осуществлялся также курс на вертикальную интеграцию производства.

Широкое применение долгосрочного планирования в промышленных корпорациях позволило управляющим:

- получить определенный опыт разработки перспективных прогнозов и планов;

- привыкнуть к самой идее о необходимости долгосрочного планирования, расчета вариантов будущего развития организации и его окружения.

Конечно, с точки зрения наших сегодняшних знаний теория и практика планирования тех лет выглядит во многом наивными и школярскими упражнениями, но нельзя не видеть и их огромную пользу в качестве первых, пробных шагов в направлении создания более совершенных управленческих систем. Кроме того, существенно более простыми были общеэкономические условия деятельности фирм, предсказуемость развития экономики, сравнительно низкие теомпы технологических изменений.

Конструктивная роль долгосрочного планирования в дальнейшей эволюции внутрифирменного стратегического планирования видится и в том, что по мере выявления его недостатков становились яснее возможные (и необходимые) пути их устранения. Принципиальные элементы концепции стратегического планирования выкристаллизовывались во многом как бы «от противного», т.е. посредством поиска путей преодоления ограничений систем долгосрочного планирования, особенно четко проявившихся в результате снижения темпов роста капиталистической экономики и увеличения неопределенности основных параметров ее развития.

Контрольные вопросы и задания

1. Что является основными отличительными чертами финансового планирования?

2. Сущность бюджетно-финансового планирования.

3. Контроль бюджетно-финансового планирования.

4. Дайте определение экстраполяции.

5. Каким образом проводится долгосрочное планирование на основе экстраполяции.

Тема 4. Стратегическое планирование производства на уровне хозяйственных единиц.

Создание концепции стратегического планирования

В условиях постепенного насыщения массового потребительского спроса в развитых капиталистических странах внимание корпоративного менеджмента и теоретиков внутрифирменного управления переключилось с преимущественной ориентации на производственно-технологические проблемы на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Управленческая стратегия оказалась нацеленной на выявление рыночных сил, воздействующих на деятельность фирмы, и факторов, влияющих на прибыльность ее операций. Главной целью управления большинства крупных и средних фирм стала выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной политики, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса.

Создание концепции стратегического планирования явилось реакцией на дестабилизацию условий хозяйствования. Интересны в этой связи результаты обследования 5 крупных промышленных фирм, произведенные в середине 70-х гг. учеными университета штата Канзас США. Несмотря на то, что на эти годы приходится пик популярности идей, лежащих в основе стратегического планирования, ни в одной из фирм выборки оно не практиковалось. Проводившаяся плановая работа ограничивалась составлением годовых бюджетов и эпизодической оценкой последствий отдельных проектов. Долгосрочные цели и задачи не выдвигались (за исключением объема продаж). Почему? Обследование позволило выявить следующие причины:

1. Практическое отсутствие конкуренции (из-за полной монополии в одних случаях до простого следования за лидерами отрасли – в других).

2. Относительно низкий уровень неопределенности внешней среды: стабильные рынки сбыта и канала распределения, отработанная технология.

3. Относительная простота организационных структур.

В обследованных компаниях сформировался своеобразный управленческий стиль, отвергающий формальную плановую работу. Комментируя это наблюдение, авторы статьи отмечали: «Тот факт, что практичный бизнесмен не пользуется неким управленческим стилем, заставляет предположить, что он ему невыгоден». Действительно, стратегическое планирование – занятие дорогостоящее, трудоемкое и требующее участия высококвалифицированного персонала, помощи внешних консультантов. Затраты на него могут оправдываться, когда существуют субъективные условия, позволяющие раскрыть потенциал планирования.

Некоторое представление об этом дают данные о сравнительной эффективности планирующих и не планирующих фирм, полученные в середине 70-х гг. в ходе обследования 386 американских фирм, действовавших в области производства товаров широкого потребления, длительного пользования, а также инжиниринговых компаний. Финансовые показатели компаний, выпускающих товары длительного пользования и располагавших формальными системами планирования, были выше, чем у не планирующих организаций той же группы. Исходя из общих соображений, можно предположить, что на фирмах, которые испытывали наиболее сильное влияние факторов научно-технического прогресса и действовали в наиболее динамично изменяющихся условиях, определенную роль в обеспечении их финансовой эффективности сыграло наличие формальных систем планирования. Эти примеры лишний раз свидетельствуют о том, что развитие внутрифирменного планирования, смена управленческих парадигм происходит прежде всего под влиянием изменений внешних условий хозяйствования и принятием фирмами в связи с этими изменениями новых стратегий развития.