Бюджеты прямых затрат

По аналогии могут быть составлены другие варианты бюджетов прямых затрат (закупок) на материалы (товары). Кроме того, целе­вые остатки (запасы) сырья и материалов на конец бюджетного пери­ода могут быть рассчитаны в натуральных единицах измерения, а за­тем умножением на среднюю цену закупки материалов может быть определена стоимость конечных остатков (целевых запасов) сырья и материалов.

Наряду с планом-графиком закупок материалов в бюджете пря­мых затрат должен быть представлен график оплаты поставок, или, как его еще называют, график погашения кредиторской задолженно­сти. Здесь уже стоимость поставок предстоит превратить в исходя­щий поток денежных средств. При необ­ходимости формат графика погашения кредиторской задолженности может быть усложнен. Так, можно детализировать платежи по видам сырья или поставщиков в зависимости от того, какие финансовые показатели нуждаются в более жестком контроле.

Период, в течение которого ожидается полная оплата ранее по­ставленных (закупленных) сырья и материалов, также принято назы­вать сроком сверки счетов, но уже с кредиторами, а не с дебиторами (как в случае бюджета продаж).

Период, в течение которого счета сверяют с кредиторами, опреде­ляется индивидуально на каждом предприятии. Для улучшения финан­сового положения промышленного предприятия необходимо иметь наи­больший период сверки счетов и наименьшую величину предоплаты.

В обоих случаях эти предприятия и фирмы обеспечиваются допол­нительными оборотными средствами. Однако добиваться этого нужно так, чтобы не поссориться с поставщиками, чтобы в один прекрасный момент они не прекратили поставки. Вот почему и каждом конкретном случае предстоит искать баланс интересов. И ус­ловия этого баланса определяются главным образом не нормативами и формулами по планированию оборотных средств, а сложившейся ситуацией. Одни и те же поставщики могут работать на разных усло­виях с различными потребителями. Если поставщикам нужна более полная загрузка своих производственных мощностей, то делать нечего, придется работать с отсрочкой платежа, чтобы не по­терять крупного потребителя.

После составления бюджета прямых затрат на материалы и то­варно-материальные ценности или одновременно с ним могут состав­ляться два других бюджета прямых затрат.

Данный бюджет предназначен для определения прямых (переменных) издержек на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства (продаж). В соответствии с канонами эконо­мической науки обычно здесь учитываются только прямые издержки на оплату труда, т.е. основного производственного персонала или рабочих.

Составление данного бюджета, прежде всего, необходимо произ­водственным структурам, поскольку на большинстве предприятий торговли и сферы услуг заработная плата не является частью прямых (переменных) затрат.

Для определения прямых затрат труда необходимо рассчитать зат­раты рабочего времени (в часах и (или) человеко-часах), идущих на из­готовление единицы объема выпуска продукции (объема продаж), и сто­имость 1 человека-часа рабочего времени (по базовой средней и (или) средне­взвешенной тарифной ставке плюс премиальные выплаты). Естественно, также нужно знать объемы производства (продаж) на предстоящий бюд­жетный период (например, на один год) и их распределение в течение бюджетного периода (по месяцам). Информация бюджета прямых зат­рат на оплату труда, как и в случае с бюджетом прямых затрат на мате­риалы, может быть представлена в виде плана-графика и графика вып­латы заработной платы (погашения задолженности по оплате труда).

Составление таких графиков необходимо прежде всего в том слу­чае, когда речь идет, во-первых, о прямых затратах труда (нормиру­емые затраты), во-вторых, о динамичном производстве, где быстро увеличиваются объемы производства и соответственно прямые зат­раты на оплату труда. При стабильных объемах производства значе­ния показателей плана-графика и графика погашения задолженности будут совпадать.

Для определения среднечасовой ставки необходимо, кроме базо­вой оплаты (тариф, условный тариф), включать премиальную часть (в том случае, если она рассчитывается исходя из объема производ­ства). При составлении графика погашения задолженности по оплате труда премиальная часть может выплачиваться по иной схеме, чем базовая (тарифная). Например, базовая часть обычно выплачивается два раза в месяц. Премиальная же может выплачиваться один раз в квартал или полугодие (ситуация впрочем не очень типичная для на­ших предприятий и фирм). При начислении затрат на оплату труда (определении этих издержек в составе себестоимости продукции) ба­зовая и премиальная части фонда оплаты труда должны быть увяза­ны с объемами произведенной продукции.

В непроизводственных компаниях премиальная часть заработной платы может быть согласована с объемом реализованной продукции, но выплачиваться она должна по схеме, отличной от выплаты оклада (тарифной ставки) сотрудника. И в этом случае все издержки на оплату труда как часть условно-переменных затрат будут начисляться в зависимости от объемов продаж, а выплаты основной и премиаль­ной частей оплаты труда будут существенно различаться. Важной особенностью планирования фонда оплаты труда в России является учет выплат установленных начислений на заработную плату (еди­ный социальный налог, отчисления в Пенсионный фонд и т.п.). В от­личие от других стран у нас все социальные выплаты возложены на работодателя.

Почасовая тарифная ставка может меняться (например, с учетом инфляции).

Наряду с планом-графиком прямых затрат труда должен быть со­ставлен график выплаты заработной платы в соответствии с приня­тыми в компании кассовыми днями, т.е сроками выплаты авансов и основной части заработной платы.

Этот бюджет предназначен для определения издержек, связанных с теми категориями производственных или операционных затрат, которые прямо пропорционально зависят от изменения объемов производства (продаж). К числу таких производственных затрат в зависимости от специфики производства могут быть отнесены: электроэнергия, вода, некоторые сопутствующие материалы. Прямые операционные затра­ты включают страхование грузов, экспедиторские и другие расходы (обычно торговых фирм), связанные с доставкой груза.

В теории обычно эти категории расходов (и производственных, и операционных) принято учитывать в составе накладных общепроиз­водственных затрат. Но если для компании данные затраты являют­ся критическими (достаточно важными, составляющими весомую долю общей себестоимости продукции), то планировать их необхо­димо отдельно от накладных расходов. В табл.4.8 приведен при­мерный формат бюджета прямых производственных (операционных) затрат. Особенностью их планирования является отсутствие запа­сов, хотя график оплаты и погашения кредиторской задолженности (особенно в России) может составляться для более точного планиро­вания этой категории издержек и движения соответствующих де­нежных средств.

Особенность бюджета прямых производственных (операционных) затрат состоит в отсутствии учета движения запасов, поскольку пос­ледние здесь просто отсутствуют. Состав операционных расходов в разных бизнесах неодинаков. Например, в производственных струк­турах к прямым производственным расходам относятся затраты на электроэнергию. Для торгово-закупочных фирм в эту категорию зат­рат могут входить экспедиторские расходы, страхование грузов, транспортные расходы, если все они привязаны (в виде определенно­го процента от стоимости) к общей стоимости партии товара, закуп­ленного для последующей перепродажи.

При составлении графика оплаты прямых операционных расхо­дов необходимо иметь в виду, что часть этих издержек может быть оплачена в режиме 100%-ной предоплаты (например, страховка), а часть - после использования конкретных ресурсов (например, элект­роэнергии) для производства определенного объема выпуска конеч­ной продукции.

Для небольших предприятий и фирм составление бюджетов пря­мых затрат (на материалы, производственные затраты, затраты тру­да и т.п.) часто вызывает затруднения, особенно когда необходимо использовать не один-два, а десятки видов сырья и материалов, когда велико число и размеры операционных расходов. Поэтому может быть при­менен упрощенный порядок составления всех трех перечисленных выше бюджетов прямых затрат

Упрощенный порядок составления бюджетов прямых затрат.

Шаг 1. Определить наиболее важные (критические) виды сырья и ма­териалов, необходимых для изготовления изделий, подлежащих производ­ству, и тех прямых материалов, стоимость закупки которых будет опреде­лена суммарно (как «прочие прямые затраты на материалы», например).

Шаг 2. Рассчитать нормы расхода отдельных видов прямых затрат на единицу или на весь объем продаж (долю прямых затрат в стоимости от­гружаемой продукции) за бюджетный период или бюджетный подпериод (например, за один месяц).

Шаг 3. Если ожидается, что в течение бюджетного периода произой­дут изменения в структуре (соотношении) прямых затрат (например, поставщики могут поднять цены на какой-либо вид сырья, материалов, производственных ресурсов или нужно будет индексировать заработ­ную плату рабочим), то необходимо в конкретный месяц бюджетного периода пересмотреть (скорректировать) нормы расхода соответствую­щих ресурсов.

Шаг 4. Для составления графика оплаты за основу могут быть взяты формат и данные плана-графика расходов и скорректированы с учетом различных факторов, например:

- создание нормативного запаса сырья и материалов (для этого к стоимо­сти материалов за соответствующий месяц плана-графика в график оп­латы должна быть добавлена стоимость создаваемого нормативного запаса);

- отсрочка платежа за поставляемые материалы или производственные расходы (для этого стоимость материалов за соответствующий месяц плана-графика в графике оплаты должна быть уменьшена на соответ­ствующую величину);

- кассовые дни выплаты заработной платы (на сумму той части заработ­ной платы, которая начисляется в данном месяце, а выплачивается в следующем, соответствующая статья плана-графика должна быть умень­шена, а статья графика оплаты - увеличена).

4. 5. Бюджеты накладных, коммерческих и управленческих расходов.

Назначение данного бюджета - определить часть условно-постоян­ных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. Обычно, в состав таких расходов включаются различные виды общецеховых расходов, либо расходов структурного подразделе­ния или бизнеса в целом. Это издержки и затраты: на вспомога­тельные материалы; на заработную плату вспомогательного и об­служивающего персонала; на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно; на капитальный и текущий ремонт оборудования цеха; на охрану труда; амортизация оборудования цеха; по содержанию производственных и вспомогательных площадей для хранения внутрицеховых запасов; также прочие ус­ловно-постоянные расходы.

Планирование этих расходов осуществляется по месяцам бюджет­ного периода, например, в виде плана-графика. Во многих случаях план-график начисления этих расходов совпадает с графиком списа­ния денежных средств с расчетного счета предприятия или фирмы. Ряд статей накладных расходов (например, амортизационные отчис­ления) с движением денег вообще не связан. Поэтому для этих расхо­дов отдельный график движения денежных средств можно и не со­ставлять. Если же расхождение между начислением и списанием со­ставляет более одного месяца и уровень самих расходов в течение бюджетного периода быстро возрастает, то график погашения креди­торской задолженности для определенных статей накладных расхо­дов может быть составлен.

Все эти расходы зависят от различных факторов, не связанных непосредственно (тем более прямо пропорционально) с изменением объемов производства или продаж.

В современной России особое место занимает составление бюдже­та ремонтов. Обычно принято все расходы по ремонту основных фон­дов включать в бюджеты накладных расходов. Но для многих промышленных предприятий России бюджеты ремонтов могут составляться отдельно от бюджетов других накладных расходов. Это связано со зна­чительной изношенностью основных фондов на многих промышленных предприятиях (созданных еще на заре советской власти, если не ра­нее), нарушением нормальных циклов расширенного воспроизводства основного капитала и невозможностью своевременной планомерной технической реконструкции и модернизации производства. В результа­те доля расходов на различные ремонты может доходить до 35-40% себестоимости продукции, а кроме того, сложность ремонта и технического обслуживания требует привлечения внешних подрядчиков. Вот почему расходы на проведе­ние ремонта могут стать отдельным объектом бюджетирования.

После того как составлены все бюджеты, входящие в производ­ственный бюджет, можно сосчитать (скалькулировать) то, что при­нято называть производственной себестоимостью (себестоимостью от­дельного бизнеса), включающей три основные категории затрат:

- основные материалы;

- заработная плата основного производственного персонала;

- общепроизводственные накладные расходы.

После калькуляции производственной себестоимости можно при­ступать к составлению двух других операционных бюджетов и пла­нированию коммерческих и управленческих расходов. Эти бюджеты, прежде всего, относятся к планированию и нормированию общеорга­низационных (или, как их еще принято называть, общехозяйственных) расходов.

Этот бюджет предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта.

В состав коммерческих расходов принято включать расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам (агентам и брокерам), а также премиальные собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомо­гательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.

При этом традиционно коммерческие расходы принято разделять на условно-переменные и условно-постоянные. Прин­цип разделения все тот же: зависимость тех или иных коммерческих расходов от объемов продаж.

В случае централизации сбыта, рекламной и маркетинговой дея­тельности в целом (что характерно для подавляющего большинства крупных организаций) основная часть коммерческих расходов будет отнесена к общеорганизационным расходам (осуществляемым и пла­нируемым) для предприятия или фирмы в целом, а не для отдельного бизнеса, проекта или структурного подразделения.

При составлении бюджета наряду с планом-графиком распределе­ния коммерческих расходов в течение бюджетного периода (по меся­цам) также предстоит показать постатейное распределение этих расходов по отдельным видам бизнеса.

В Российской практике применяют три подхода к планированию коммерческих расходов:

- в виде определенного процента от объема продаж (наихудший под­ход, получивший наибольшее распространение в России);

- по принципу «планирование от достигнутого» (несколько лучший подход, характерный преимущественно для новых коммерческих структур);

- по принципу конкурентного паритета.

Данный бюджет предназначен для точного определения общих и ад­министративных расходов, необходимых для функционирования пред­приятия или фирмы как организации или юридического лица.

В состав управленческих расходов, как правило, включают расхо­ды на содержание и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена организации, содержание цен­трального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи т.п.), услу­ги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т.д.

При составлении бюджета наряду с планом-графиком распреде­ления управленческих расходов на протяжении бюджетного периода (по месяцам) предстоит показать (на основе определения доли каж­дого бизнеса или структурного подразделения в сумме общеорганизационных расходов компании) постатейно распределение этих рас­ходов по отдельным видам бизнеса.

При планировании управленческих расходов необходимо иметь в виду, что доля управленческих расходов (заработная плата всех ка­тегорий ИТР и АУП) в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения кон­курентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна ос­таваться стабильной и медленно снижаться.

Однако проблема распределения общеорганизационных коммерче­ских и управленческих расходов может возникать не только в динами­ке, но и в связи с распределением их базовой (первоначальной) величи­ны. Допустим, организация начинает новый вид бизнеса, и ей предстоит определить варианты распределения той части коммерческих и управ­ленческих расходов этого бизнеса, которые пойдут на финансирование общеорганизационных мероприятий в области маркетинга и на содер­жание центрального аппарата управления.

Рассмотренные процедуры - это лишь воз­можные способы контроля за эффективным использованием коммерче­ских и управленческих расходов. Их величина может и не быть привяза­на (по крайней мере на какой-то период) к динамике объемов продаж бизнеса, а может изменяться в зависимости от нефинансовых стратеги­ческих или тактических установок высшего руководства организации. На­пример, для завоевания нового рынка сбыта организация в течение несколь­ких лет может осуществлять большие коммерческие и управленческие расходы независимо от динамики объемов продаж или уровня прибыли, Однако в этом случае, во-первых, часть коммерческих и управленчес­ких расходов необходимо проводить по статьям плана капитальных (пер­воначальных) затрат или инвестиционного плана; во-вторых, нужно знать или устанавливать пределы (лимиты), до которых следует наращивать эти расходы при реализации нефинансовых целей бизнеса.

Для небольших предприятий и фирм составление подобных бюд­жетов коммерческих и управленческих расходов может представлять известные методологические и технические проблемы. На начальных стадиях постановки бюджетирования такие предприятия или фирмы могут применять более практичный подход к планированию всех ви­дов накладных расходов.

Упрощенный порядок составления бюджета накладных (коммерческих и управленческих) расходов:

Шаг 1. Определить наиболее важные (критические) виды накладных расходов, которые должно понести предприятие или фирма для произ­водства и реализации продукции

Шаг 2. Распределить эти расходы на управленческие (общие и админи­стративные) и коммерческие (расходы по реализации).

Шаг 3. Выделить в составе коммерческих и управленческих расходов условно-переменные (прямые) и условно-постоянные.

Шаг 4. Определить, какие расходы в составе условно-постоянных ком­мерческих и управленческих расходов следует отнести к расходам отдель­ных бизнесов организации (проекта, структурного подразделения), а какие -к общеорганизационным расходам.

Шаг 5. Составить план-график распределения условно-переменных на­кладных расходов в соответствии с изменением динамики продаж (норми­рование осуществить в виде установленного процента от стоимости про­даж или доли этих расходов в стоимости продаж) на протяжении бюджет­ного периода (например, по месяцам) или учесть все эти расходы в составе бюджета прямых производственных (операционных) затрат. В случае зап­ланированного изменения, доли этих затрат в объеме продаж необходимо скорректировать значения начиная с соответствующего месяца.

Шаг 6, Составить план-график условно-постоянных накладных рас­ходов (коммерческих и управленческих), относимых к расходам отдельно­го бизнеса или структурного подразделения, на протяжении бюджетного периода. Скорректировать при необходимости величину этих расходов по месяцам (подпериодам).

Шаг 7. Определить долю общеорганизационных накладных расходов, которая приходится на отдельный вид бизнеса или отдельное структур­ное подразделение организации, и с учетом ее составить план-график этих расходов.

Шаг 8. Составить график оплаты всех видов коммерческих и управ­ленческих расходов (погашения кредиторской задолженности) на протя­жении бюджетного периода (по месяцам) с учетом условий заключенных договоров на оказание услуг внешними поставщиками (реклама, марке­тинг, транспорт, содержание зданий и т.п.) и установленных кассовых дней внутри организации.

Инвестиционный бюджет показывает соотношение стартовых зат­рат бизнеса и внешних источников их финансирования. Его, как пра­вило, отождествляют с планом капитальных (первоначальных) зат­рат, а также называют бюджетом развития. Наряду с планом капи­тальных затрат в инвестиционный бюджет целесообразно включать план, отражающий источники и условия привлечения внешних финан­совых средств, например кредитный план.

4.6. Бюджет (план) капитальных (первоначальных) затрат.

При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капиталь­ных (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.

Бюджет или план капитальных (первоначальных) затрат, или, как его еще называют, инвестиционный план, отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения бизнеса в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план либо на создание нового или модернизацию действующего производства). В этом документе приводится распределение капиталовложений в стро­ительство или на покупку оборудования, других первоначальных зат­рат (на лицензирование, стартовую рекламу, сертификацию, оформ­ление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам (декадам) бюджетного периода. Бюджет первона­чальных затрат обычно разрабатывают до составления бюджета до­ходов и расходов или одновременно с ним. Набор статей этого бюд­жета определяется индивидуально не только для компании, но и для любого отдельного проекта исходя из его специфики.

К инвестиционным расходам (т.е. в состав бюджета развития биз­неса) относятся все виды стартовых и первона­чальных затрат, которые предприятию или фирме предстоит осуще­ствить до начала функционирования нового или модернизированного производства либо нового вида бизнеса (отсюда и название «старто­вые»). Кроме того, под стартовыми часто понимают затраты, кото­рые предстоят организации в случае временного (например, вследствие пло­хой конъюнктуры) прекращения какого-либо бизнеса (издержки свер­тывания и замораживания производства) и на последующее его возобновление.

Но есть и еще одна особенность затрат, относимых к первоначаль­ным, или инвестиционным. Данные затраты, как правило, не окупают­ся в течение одного года. Это может относиться не только к оборудо­ванию, зданиям и сооружениям, но и к лицензиям, некоторым видам затрат на продвижение продукта (так называемая «раскрутка брен­да») и другим видам вложений в нематериальные активы компании (с последующим начислением амортизации на них). Последние также могут рассматриваться как часть капитала (стоимости) фирмы. При­чем в последние десятилетия доля всех видов нематериальных активов (особенно если абстрагироваться от их чисто бухгалтерской оценки) в общей стоимости активов возрастает во всех отраслях обрабатываю­щей промышленности и в сфере услуг.

Вначале при разработке плана капитальных затрат составляется общая смета расходов с максимальной детализацией основных видов первоначальных затрат и без их распределения во времени.

При составлении сметы капитальных (первоначальных) затрат мож­но распределить их по структурным подразделениям (видам бизнесов) компании. Для этого определяются виды затрат, которые будут финан­сироваться за счет организации (централизованно), и виды затрат, финан­сируемые в рамках отдельного бизнеса или структурного подразделе­ния. При составлении плана капитальных затрат необходимо выделять денежную и неденежную (физическую) части стартовых (инвестицион­ных) затрат. Денежная часть - это капитальные (первоначальные) зат­раты, финансируемые за счет внешних или внутренних источников де­нежных средств бизнеса, и потому они составляют часть бюджета дви­жения денежных средств. Неденежная часть - это затраты на машины, оборудование, строительство и т п, которые вносятся в бизнес (партне­ром, инвестором, вышестоящей организацией, спонсором и др) в нату­ральном виде. Эти затраты отражаются только в расчетном балансе как прирост основного капитала. В новой смете со сгруппированными пози­циями обе категории затрат должны быть показаны отдельно.

После этого определяются ориентировочные сроки проплаты от­дельных видов затрат (когда необходимо оплатить оборудование и ремонтные работы, в какое время получить разрешение и т п.).

По каждой строке сметы, в которой сгруппированы отдельные виды затрат, определяются сроки списания денежных средств. Та­ким образом, в БДДС найдут свое отражение только те позиции, которые предстоит оплачивать организации и структурному подразде­лению.

Как правило, план капитальных затрат не корректируют, поскольку смета и график этих расходов отдельно утверждаются руководителя­ми организации. Для консолидации и правильности учета тех или иных статей затрат этого плана их лучше представлять в формате, анало­гичном тому, как эти стартовые (инвестиционные) затраты будут пред­ставлены в бюджете движения денежных средств и в расчетном балансе.

В России возможен также иной вариант группировки статей плана капитальных затрат, например по статьям формы № 4.

1. Позиция «На выдачу авансов» отражает затраты на различные виды нематериальных активов, необходимых для реализации бизнес-проекта:

- разрешительные документы;

- лицензии и сертификаты;

- стартовая реклама и маркетинговые исследования;

- проектно-сметная документация, разработка ТЭО и бизнес-плана;

- экспертиза и консультирование.

2. Позиция «На оплату долевого участия в строительстве» пока­зывает предстоящие расходы на строительные работы (оплата услуг строительных фирм-подрядчиков и строительных материалов), а так­же на оплату услуг и работ собственных структурных подразделений (вспомогательных цехов и производственных участков) по возведе­нию новых зданий, сооружений, коммуникаций, проведению ремонт­ных работ. Сюда же должны быть включены собственно расходы по долевому участию в строительстве.

3. Позиция «На оплату машин и оборудования» показывает рас­ходы на закупку основного и вспомогательного оборудования (вклю­чая шеф-монтаж, пусконаладочные работы), транспортных средств, офисной техники и т.п.

4. Позиция «На финансовые вложения» отражает все прочие зат­раты для начала проекта (оплата долей участия в других бизнесах), включая частичное размещение временно свободных средств в раз­личные высоколиквидные активы для защиты их от инфляции. Затем все виды затрат в смете группируются в соответствии с классифика­цией формы № 4. Число строк сметы уменьшается за счет группиров­ки затрат. Если все указанные расходы предполагается финансиро­вать только на уровне организации, то их можно показать в бюджетах структурных подразделений двумя способами:

- не отражать совсем (в этом случае план капитальных затрат для структурного подразделения не составляется, а БДДС будет содер­жать нулевые значения по соответствующим плану статьям);

- распределить расходы плана капитальных затрат для организации по отдельным структурным подразделениям с учетом реальной доли каждого структурного подразделения в программе технического перевооружения компании.

Кредитный план.

Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют пос­ле разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. При этом определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит (с учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата или погашения (с какого месяца, какими частями и т.п.). Окончатель­ный вариант кредитного плана составляют после разработки бюдже­та движения денежных средств.

4.7. Последовательность составления основных бюджетов.

Составление трех основных бюджетов (бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса) можно начинать только после того, как будет собрана вся или основная часть данных операционных и вспомогательных бюджетов. Даже если по каким-либо причинам нецелесообразно составлять все или некоторые операционные бюджеты, все же необходимо иметь всю информацию, которая в них должна быть представлена до начала составления ос­новных бюджетов. Операционные бюджеты позволяют собрать преж­де всего данные о текущих затратах и о состоянии некоторых балансовых сче­тов на начало и конец бюджетного периода. План капитальных затрат, кредитный план и прочие бюджеты позволяют определить инвестиционные расходы (бюджет развития) и расходы по их обслуживанию.

При составлении трех основных бюджетов (БДиР, БДДС и рас­четного баланса) на практике применяются два основных подхода: прямой и косвенный. Оба подхода различаются порядком составле­ния БДДС. В рамках прямого подхода БДДС и БДиР составляются одновременно или независимо друг от друга. При косвенном подходе вначале составляется БДиР, а затем на его основе - БДДС.

Очень многие и не самые слабые российские компании использу­ют прямой подход к составлению основных бюджетов. При таком подходе не имеет особого значения совместимость форматов БДиР и БДДС, учет специфики бизнеса при определении набора операционных бюджетов. Мало того, если в БДиР нет какой-либо статьи, которая появится в БДДС (например, объем продаж по­казан без НДС в БДиР, а в БДДС предстоит определить график опла­ты этого налога), то в рамках прямого подхода это не имеет значения. Правда, тогда организации предстоит позаботиться о наборе дополни­тельных бюджетов, чтобы увязать данные финансовые планы. Основ­ной проблемой при прямом подходе является составление расчетного баланса. Но нашим организациям данный бюджет часто и не нужен.

В промышленно развитых странах подавляющее большинство ком­паний (более 90%) применяет косвенный подход. Почему? Дело в том, что при первоначальном составлении БДиР компания определяет струк­туру себестоимости своей продукции, выделяет наиболее важные (кри­тические) статьи затрат, которые предстоит сделать объектами управ­ления издержками, задается другими важными для эффективного уп­равления финансами контрольными показателями. Таким образом, формат БДиР должен максимально учитывать специфику конкретного бизнеса. Формат БДДС в рамках косвенного подхода составляется с учетом формата БДиР. Например, если какие-либо затраты выделены в компании в качестве критических, то в БДДС целесообразно выде­лить режим финансирования этих статей расходов. Таким образом обес­печивается достаточно тесная взаимосвязь между форматами БДиР и БДДС и составление расчетного баланса превращается в технически несложную задачу.

Для определения последовательности составления основных бюд­жетов важным является не только сумма тех или иных затрат и их распределение во времени, но и вводимая этими затратами система ограничений. При составлении основных бюджетов необходимо со­блюдать сбалансированность:

• текущих затрат и текущих поступлений;

• капитальных (первоначальных) затрат и внешних источников де­нежных средств;

• прочих вложений (например, на финансирование) и других источни­ков поступления.

Процесс составления основных бюджетов призван обеспечить та­кую сбалансированность. При этом необходимо иметь в виду, что процесс составления операционных и основных бюджетов всегда имеет итеративный характер, т.е. после разработки одного документа часто приходится возвращаться и пересматривать предыдущий, ра­нее составленный документ для внесения в него корректив. Например, после составления бюджета доходов и расходов можно разраба­тывать первый вариант (проформу) бюджета движения денежных средств, затем возвращаться к бюджету доходов и расходов, бюдже­ту продаж или кредитному плану, чтобы уточнить их отдельные пара­метры.

Все основные бюджеты тесно взаимосвязаны, так что опытный финансовый аналитик или аудитор может быстро уста­новить достоверность тех или иных цифр.

Это нужно учитывать и при определении порядка составления ос­новных бюджетов. В наших условиях лучше всего начинать с бюдже­та доходов и расходов, и вот почему.

Во-первых, этот документ (в виде отчета о прибыли и убытках, о финансовых результатах) более привычен для наших руководителей и, главное, для бухгалтеров, чем, например, бюджет движения денежных средств.

Во-вторых, бюджет доходов и расходов (план финансовых ре­зультатов) не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса, но и задает структуру издержек производства и текущих зат­рат бизнеса. Именно здесь приходится сталкиваться с распределени­ем расходов и затрат на переменные и постоянные, с валовой и чистой прибылью и т.п.

В-третьих, в этом документе динамика продаж обычно представля­ется «по отгрузке» (т.е. в нем показано, какой объем продукции по­ставлен потребителям).

Хотя, если продукция действительно нужна на рынке, деньги у по­требителя для ее оплаты всегда найдутся. Нужно всегда помнить, что у бизнеса есть потребители, т.е. на него всегда имеется плате­жеспособный спрос. Если у вас есть станки, оборудование и высо­коквалифицированный персонал и вы выпускаете никому не нуж­ную продукцию, то вы занимаетесь чем угодно, но не бизнесом. А вот если вы строите финансовую или кон­салтинговую пирамиду и вам за ваши услуги люди охотно несут пос­ледние деньги, то вы занимаетесь самым настоящим бизнесом.. После бюджета доходов и расходов можно составить предвари­тельный вариант (проформу) бюджета движения денежных средств.

По результатам ее анализа можно внести корректировки и изменения в ранее составленные бюджеты, прежде всего в бюджет доходов и расходов. Соответственно затем вновь потребуется пересчитать дан­ные бюджета движения денежных средств. И наконец, в последнюю очередь составляется расчетный баланс, в котором помимо прочего находят отражение расхождения между другими основными бюдже­тами.

Напомним, что важны не прогнозы сами по себе, а сопоставление запланированных показателей с фактическими для проведения соот­ветствующих корректировок и управленческих воздействий. При этом всегда нужно иметь в виду, что составлять строго все указанные на блок-схеме бюджеты конкретной организации вовсе не обязательно. В принципе можно ограничиться инвестиционным и основными бюдже­тами или только основными. А весь шлейф операционных бюджетов нужен тогда, когда определение доходов и калькуляция затрат, и их последующий перевод на язык движения денежных средств, представ­ляют собой для организации серьезную методологическую и техническую проблему.

План действий по определению технология бюджетирования.

1. Выбор форматов операционных бюджетов

2. Определение последовательности их составления в соответствии со спецификой бизнеса.

3. Установление порядка (технологии) составления инвестиционного бюджета и движения активов.

4. Определение технологии составления основных бюджетов.