Участие высшего руководства в процессе обеспечения качества туристского продукта

Всеобщее управление качеством - это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

б) разработки политики в области качества;

в) обеспечения разработки целей в области качества;

г) проведения анализа со стороны руководства;

д) обеспечения необходимыми ресурсами.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала целям организации;

б) включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результатив­ность системы менеджмента качествв) создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;

г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

д) анализировалась на постоянную пригодность.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции (7.1 а)), были установ­лены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

Высшее руководство должно обеспечивать:

а) планирование создания и развития системы менеджмента качества для выполнения требо­ваний, приведенных в 4.1, а также для достижения целей в области качества;

б) сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.

Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий.

Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, который неза­висимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномочия, распростра­няющиеся на:

а) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;

б) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшения;

в) содействие распространению понимания требований потребителей по всей органи­зации.

Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих про­цессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систему ме­неджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую инфор­мацию:

а) результаты аудитов (проверок);

б) обратную связь от потребителей;

в) функционирование процессов и соответствие продукции;

г) статус предупреждающих и корректирующих действий;

д) последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства; е) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества; ж) рекомендации по улучшению.

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся к) повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

б) улучшению продукции согласно требованиям потребителей;

в) потребности в ресурсах.

№25: Типовые бизнес - стратегии: стратегии интеграции.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. Стратегия где прописываются все мероприятия и выглядит как трафарет-стратегия.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес стратегии состоит из:

· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий - конкурентов на рынке фирмы.

Взаимодействие предприятий с конкурентами в форме горизонтальной интеграции предполагает делегирование функций интегратору, т.е. передачу права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному предприятию. Сущность этого типа интеграции состоит в снижении накала конкурентной борьбы и в достижении взаимовыгодного сотрудничества между конкурирующими предприятиями, что в конечном счете ведет к снижению и устранению рисков, связанных с поведением конкурентов. Основными организационными формами сотрудничества в рамках горизонтальной интеграции могут выступать поглощение, слияние, сговор и другие формы.

Стратегии интегрированного роста. Может осуществляться при мониторинге и анализе внешней и внутренней среды. Это стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. (например, вступление ТО в ВТО)

Выбор стратегии. Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор - риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

№26: Типовые бизнес - стратегии: стратегии диверсификации.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных теоретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Сущность бизнес стратегии состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес стратегии состоит из:

· определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса; и

· действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов