Использование мотивации сотрудников и проблема

Манипулирования

Управление человеком или группой людей часто наталкивается на сопротивление последних. В этом случае перед субъектом управления есть два варианта действий: сломать сопротивление и заставить выполнить действие (открытое управление
или замаскировать, спрятать свое управляющее воздействие так,
чтобы оно не вызывало противодействия (скрытое управление).
Ко второму варианту прибегают тогда, когда предвидят возражения адресата, и поэтому делают ставку на скрытость воздейст­вия. Конечно, скрытое управление может производиться во благо адресата, для достижения общей цели. Но если оно производится помимо воли адресата, явно в ущерб ему и преследует эгоистические цели управляющего субъекта, то это — манипулирование.

Навязывание чужой воли, чужого мнения в своих корыстных целях, особенно незаметно, недопустимо в деловых отношениях. Это прямое нарушение правил деловой этики. Однако мани­пулирование в служебных отношениях — вещь совсем не редкая. Люди часто незаметно для себя сталкиваются с попытками такого влияния, и манипуляторы чаще, чем нам хотелось бы, достигают своих целей в ущерб своей жертве.

Три критерия могут помочь правильно оценить средства мо­тивации.

1. Люди, призывающие других к действиям, должны апеллировать к благородным побуждениям.

2. Руководители не должны скрывать используемых ими
способов управления мотивацией, ибо скрытые формы тождественны манипулированию. Если люди, на которых оказывается влияние, остаются в неведении о нем, значит, эти способы не­ правомерны и нечестны.

3. Правильные методы поощряют людей к активному выбору, помогая в каждом конкретном случае выявить альтернативы, варианты, возможности. Они также способствуют принятию смелых решений. Манипуляция настолько тесно связана с ре­зультатом, что у тех, кто находится под ее воздействием, нет иного выбора, как смириться с нею.

Приведем несколько вопросов, которые руководители могут использовать для оценки качества осуществляемого ими руковод­ства:

— развивают ли руководимые мною люди свои способности?

— растет ли их способность принимать решения и брать на
себя ответственность?

— учатся ли они сотрудничать со своими коллегами?

— участвуют ли они в принятии решений?

— чувствуют ли они мое поощрение и поддержку?

— помогает ли им мое руководство стать лучше и работать
более производительно?

Если вы ответите на эти вопросы положительно, то вы хоро­ший руководитель.