Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для ориентации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.1).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку — вероятность того, что организация воспользуется этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле "ВС"	Поле "ВУ"	Поле "ВМ"
Средняя	Поле "СС"	Поле "СУ"	Поле "СМ"
Низкая	Поле "НС"	Поле "НУ"	Поле "НМ"

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.2). Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 2.2 Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Поле "ВР"	Поле "ВК"	Поле "ВТ"	Поле "ВЛ"
Средняя	Поле "СР"	Поле "СК"	Поле "СТ"	Поле "СЛ"
Низкая	Поле "НР"	Поле "НК"	Поле "НТ"	Поле "НЛ"

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Определите характер возможности (угрозы) и причину ее возникновения?

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть использован метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственно окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.3).Каждому фактору экспертным путем дается:

§ оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая важность;

§ оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — не влияет;

§ оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивное влияние, -1 — негативное влияние.

Таблица 2.3 Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направлен-ность влияния (С)	Степень важности D=A*B*C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего влияния.

16. организационно-управленческий анализ предприятия.

Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей предприятия, стратегии их достижения, организационной структуры управления, специфики управленческих процессов и организационной культуры. Содержание организационно-управленческого анализа предприятия раскрывает табл. 5.2.

В результате организационно-управленческого анализа устанавливается применяемая на предприятии модель бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая им информационно-технологическая модель. Анализ определяет проблемные и узкие места предприятия с точки зрения организации управления им, его организационно-управленческий потенциал, а также формирует цели организационной реструктуризации и подходы к неи.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения предусматривают:

В анализ миссии организации - четкость ее формулировки, соответствие ее стратегии и целям организации, осознание ее персоналом, соответствие ее перспективам развития организации;

анализ целей предприятия на основе построения иерархического «дерева целей», который должен сопровождаться формированием сценариев развития предприятия в зависимости от различных вариантов изменения внешней и внутренней среды;

анализ системы ответственности за достижение целей и выполнение действий, направленных на их достижение, при этом анализируется матрица распределения ответственности, что позволяет выявить полноту соответствия целей, мероприятий и виконавцив.

Организационная структура управления характеризуется:

составом и соотношением линейного и функционального управления;

количеством и составом управленческих подразделений на различных иерархических уровнях;

численности и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

объемом перерабатываемой информации, в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

стоимостью и соотношением занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальным расположением подразделений аппарата управления;

степени регламентации оргструктуры, степени управляемости по сравнению с нормой управляемости;

количеством и соотношением количеств решений различных видов, готовятся и принимаются различными подразделениями и на разных уровнях аппарата управления;

расходами на управление за отдельными функциональными подразделениями и уровнями управления тощо.

В рамках моделирования и анализа процессов управления управленческие процессы и информационные связи накладываются на организационную структуру и анализируются по их эффективности с точки зрения имеющихся и перспективных сфер деятельности пидприемства.

На базе изучения организационной структуры и процессов управления формируется модель информации, циркулирующей на предприятии. Анализ информационного пространства предприятия позволяет выявить эффективность системы информационного обмена и поддержки управленческих процессов, найти слабые места в информационном забезпеченни.

На основе анализа системы управления оказываются проблемные зоны и узкие места и оценивается организационно-управленческий потенциал предприятия. После этого определяются основные подходы, методы и средства организационного проектирования в соответствии с поставленными целями реструктуризации и результатам анализу.

Результатом организационно-управленческого анализа является разработка комплекса требований к перепроектирование организационной структуры и системы управления.

17. Управление рисками организационного развития.

Управление рисками является важнейшим элементом системы корпоративного управления любой компании. Повышение эффективности управления рисками позволяет ускорить процесс принятия решений.

В условиях экономической нестабильности акционеры и руководство компаний должны сосредоточить усилия на выполнении следующих задач:

Снижение волатильности доходов и улучшение качества бизнес-планирования

Разработка оптимальной страховой программы и более последовательного процесса принятия риска в рамках операционной деятельности

Оптимизация корпоративного управления и системы внутреннего контроля

Достижение более рационального соотношения собственных и заемных средств

Снижение стоимости капитала

Распределение капитала и определение приоритетных инвестиций

Сокращение убытков.

Для решения этих задач мы предлагаем ряд практических методов, разрабатываемых с учетом индивидуальных особенностей бизнеса клиента. К ним относятся:

Комплексная оценка рисков, проводимая опытными специалистами в конкретной отрасли для выявления уязвимых мест бизнеса (на корпоративном и операционном уровнях).

Разработка полного пакета методологии, включая политику в области управления рисками, руководство по выявлению рисков, оценке, контролю, мониторингу, а также детализированные процедуры управления отдельными рисками.

Подготовка и внедрение детального плана мероприятий по минимизации наиболее существенных выявленных рисков, оценка плана реагирования на риски, анализ затрат/выгод, создание альтернативных механизмов контроля рисков, совершенствование контрольных процедур.

Разработка комплексных решений в области управления рисками: корпоративная система предотвращения убытков, стратегия хеджирования, управление рисками в цепочке поставок, разработка страховых программ с учетом портфеля рисков компании, планирование непрерывности деятельности и восстановления после сбоев, программа обслуживания и ремонта оборудования с учетом рисков.

Создание программ сокращения затрат для оптимизации процесса управления рисками и внутреннего контроля (включая оптимизацию программ страхования, обслуживания и ремонта оборудования, анализ финансовой стабильности контрагентов, оценку и сравнительный анализ работы подразделений по управлению рисками и внутреннему контролю).

18. Понятие о реструктуризации.

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние десять лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат – неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Так, одно региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17 магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старым методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.

По результатам проведенных маркетинговых исследований было решено преобразовать существующий конгломерат магазинов в розничную торговую сеть с несколькими брэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенных социальных групп:

сеть продовольственных и непродовольственных магазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев населения;

сеть супермаркетов и специализированных магазинов промышленных товаров для местных представителей «среднего класса»;

магазин – салон одежды и аксессуаров для бизнес-элиты.

От двух наименее ликвидных объектов (магазинов) было предложено избавиться путем продажи или переоборудования под помещения производственного назначения.

В соответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационная структура и система управления предприятием, логистическая система, выстроена служба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компании удалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение доли рынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным. Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшилась управляемость компании.

19. Методы реструктуризации. Связь реструктуризации с другими стратегиями организационных изменений.

Реструктуризация предприятия — это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.

Первый — проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.

Второй — реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т.п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации.

Многообразие методов реструктуризации может быть сведено к двум большим группам: организационные и финансовые.

О р г а н и з а ц и о н н а я р е с т р у к т у р и з а ц и я — это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды. Такая задача стояла перед всеми странами с переходной экономикой, получившими от социализма сверхконцентрированное и монополизированное хозяйство.

Вычленение небольших единиц из крупных предприятий, их дробление (по решению трудовых коллективов или администрации), разделение промышленных гигантов там, где это оказывалось возможным, обычно происходило или перед началом приватизации, или на первых же ее этапах (Венгрия, Чехия, Восточная Германия, Румыния). В результате быстро и резко увеличилось число мелких предприятий, часть которых продавалась новым' частным владельцам, а часть ликвидировалась с распродажей имущества и активов. В России организационная реструктуризация получила ограниченное распространение.

О р г а н и з а ц и о н н а я р е с т р у к т у р и з а ц и я может приводить к распределению собственности крупных государственных предприятий по 15—20 компаниям или фирмам-спутникам, формально независимым, но вращающимся в орбите головной компании. Сложность и разветвленность производственно-технических связей приводит к большому разнообразию форм взаимного переплетения капиталов. Сеть взаимосвязей, построенная на перекрестном и комбинированном владении капиталами, в отличие от административно создаваемых жестких структур гибка, подвижна, способна к перераспределению и развитию через рынки капиталов. Разновидностью таких структур являются некоторые финансово-промышленные группы и холдинги в России.

Ф и н а н с о в а я р е с т р у к т у р и з а ц и я — это меры по расчистке баланса предприятия, упорядочению активов компании по критериям рыночной экономики. В отличие от организационной, финансовая реструктуризация не может растягиваться на годы. Финансовое оздоровление должно проводиться быстро, иначе оно просто потеряет смысл.

Этот тип реструктуризации не обязательно сразу приводит к банкротству или ликвидации проблемных предприятий. Главное — расчистить активы, достигнуть приемлемой для всех заинтересованных лиц договоренности по долгам. В Польше еще в 1993 г. был принят Закон о финансовой реструктуризации предприятий и банков, предусматривающий несколько моделей оздоровления финансов — от «полюбовной» договоренности до публичной распродажи долгов. Кредиторы могут требовать процедуры банковского (несудебного) урегулирования при задолженности в размере 20% обязательств. Долги могут быть проданы по рыночной цене с аукциона на основе публичного предложения. Их можно обменять на акции. Благодаря такому широкому выбору вариантов финансового оздоровления кризисных предприятий реальной процедуре банкротства с распродажей активов подверглись только 15% потенциально неплатежеспособных фирм.

Практикуемая в ряде стран частичная продажа активов в целях оздоровления финансового положения может помочь оказавшимся в кризисе государственным предприятиям лишь временно, так как средства тратятся на цели краткосрочного выживания: погашение кредитов, выплату заработной платы, прочие текущие расходы, а не на инвестирование и улучшение структуры производства. Напротив, частные инвесторы, приобретая активы, встраивают их в жизнеспособную структуру и используют более эффективно.

20. Инструменты проведения организационных изменений.

Управление организационными изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения. Следует заметить, что каждый из рассматриваемых ниже в данном параграфе методов проведения организационных изменений хорош при определенных условиях.

Рассмотрение данных методов тесно связано с системным подходом к описанию организации через шесть взаимосвязанных и взаимодействующих переменных, которые всегда должны быть в центре проведения организационных изменений: люди, культура, задачи, технологии, структура и стратегия.

Люди как системная переменная включает работников организации, их индивидуальные различия — личные качества, расположения, восприятие, атрибуции, стиль решения проблем, потребности и мотивы (см. гл. 1 — 4).

Культура как системная переменная отражает разделяемые ценности и верования, ожидания и организационные нормы (см. гл. 13).

Задачи как системная переменная включает природу самой работы, является ли она простой или сложной, новационной или рутинной, стандартной или уникальной (см. гл. 6 и 8).

Технологии как системная переменная обращается к методам решения проблем и принятия решений, управлению знаниями и организационному научению (см. гл. 11 и 12), а также к используемым информационным технологиям, автоматизации и роботизации, производственному процессу и оборудованию и т.п.

Структурная системная переменная имеет дело с организационной структурой, системой коммуникации и контроля, властью и ответственностью и т.п. (см. гл. 10—12). И наконец, стратегия как переменная в большей степени связана с процессом планирования в организации, начиная от установления целей, разработки стратегических планов до размещения и способов использования имеющихся в организации ресурсов (см. гл. 5—7).

21. Теоретические модели организационного развития.

Парадигма как система форм меняющейся конструкции применима к формам существования организаций следующим образом. Составим классификацию (модель состава) организаций в зависимости от форм управления ими.

Закрытая модель характеризуется единоначалием в управлении организации. Каналы информации в данной модели (графически она изображена на рис. 11.1) расположены строго вертикально, а информация по ним поступает преимущественно сверху вниз, поэтому здесь борьба за информацию равносильна борьбе за власть.

Рис. 11.1. Закрытая модель управления

Инициатива в закрытой модели не поощряется, вся ответственность лежит на руководителе. Модель хорошо работает, когда удается построить иерархию для осуществления процесса в виде конвейера, поэтому деятельность работников должна быть как можно полнее регламентирована в виде положений, инструкций, стандартов и т. д. Слабость ее состоит в том, что при значительном изменении внешней среды модель может разрушиться, как, например, предприятия российского ВПК при проведении экономических реформ в стране.

Рассмотренная модель структуры свойственна в целом организациям, работающим в системе с плановой экономикой.

Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны, скорее, критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

Модель случайного управления типична для НИИ и КБ, в которых функционируют временные творческие коллективы работников. Такая модель (рис. 11.2) предполагает наличие высокого динамического потенциала организации, в которой работают творцы и экспериментаторы. Здесь слабо выражена иерархия управления, поэтому руководителю сложно управлять подобной организацией.

Рис. 11.2. Модель случайного управления

Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

Примером открытой модели управления может быть Британский парламент, в котором все равны в правах и ответственности и где каждый парламентарий может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важны позиция партнерства и работа командой. В организациях подобного рода (рис. 11.3) в управленческой команде (гласно или негласно) расписываются роли членов команды: председатель, навигатор (определяющий курс), генератор идей, оценщик, работник-исполнитель, снабженец, миротворец и финалист.

Задача председателя в работе такой команды – выслушать все точки зрения, на что тратится много времени. Председатель может выступать как модератор обсуждения (активно участвовать в процессе) или фасилитатор (организовывать процесс, облегчать участие каждого члена команды в выработке решений без активного своего участия).

Рис. 11.3. Открытая модель управления

Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время они часто закрывают глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

Организационная модель типа идея характерна для синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей, как металл за магнитом, фанатически двигаются в одном направлении. Идея, обсужденная и принятая членами организации, задает направление движению, но в случае проявления изменений, порочащих идею, организация распадается. Графическая модель такой организации представлена на рис. 11.4.

Рис. 11.4. Модель управления типа идея

Руководитель подобной организации должен иметь черты харизматической личности. Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа идея, соответствует типу личности NT. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных;

с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

В процессе жизненного цикла организация может соответствовать всем четырем рассмотренным парадигмам. Рассмотрим подробнее этапы организационного развития.

22. необходимость развития и изменений.

По мнению Билла Гейтса, которое он отобразил в своей книге «Бизнес со скоростью мысли», кредо текущего временного периода: «В ближайшие десять лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят».

Следует ли убеждать Вас в том, что успевать будет тот, кто освоит самую эффективную технологию поведения изменений? Более того, изменения должны стать не этапами в виде авралов и стрессов, а повседневностью жизни, которая понятна и принята всеми и каждым в Организации от Высшего руководства до линейного работника.

В 80-е годы все решало Качество, в 90-е реинжиниринг бизнеса, ключевая концепция завершающегося десятилетия – «скорость». Имеется ввиду и скорость изменения характера бизнеса, и вопросы оперативности управления бизнес-процессами; и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием все большей доступности информации о существующих или создаваемых образцах продукции и услуг.

Скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будет постоянно возрастать, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса. Если компания, выпускающая или распространяющая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то, по сути дела, она уже становится компанией, занимающей лидирующие позиции на рынке.

Билл Гейтс не просто констатировал факт необходимости проведения изменений в организациях, но и сформулировал двенадцать основных условий, которые необходимо выполнять, чтобы соответствовать запросам времени, а это, по его словам, возможно в случае, если потоки электронной информации войдут в плоть и кровь компаний на всех стадиях жизненного цикла изделий и услуг.

Базируясь на этих подходах, специалистами по качеству была разработана очередная, с точки зрения развития этапов качества, схема качества и дано определение понятия «качество» на современном этапе.

Данная схема вобрала в себя, как минимум, следующие составляющие:

– Мотивацию организации к информационному опережению на принципах бенчмаркинга;

– Обучение новым информационным технологиям, дистанционное обучение и повышение квалификации, освоение ситуационного менеджмента;

– Создание и развитие единого информационного пространства с поставщиками, сопереживание и синергизм в обеспечении качества;

– Наличие построенной, поддерживаемой и развивающейся системы качества на базе интегральной модели, включающей применение стандартов по системе менеджмента качества, производственной безопасности и здоровью, экологического менеджмента.

Одно из определений качества на современном этапе, базирующееся на принципах Эдварда Деминга и Билла Гейтса, выглядит следующим образом: «Качество – это опережающее удовлетворение запросов общества на принципах устойчивого развития и социальной этики, с абсолютными гарантиями по индивидуальным запросам или проектам потребителей, точно вовремя, катализируемое компьютерными информационными технологиями на всех стадиях жизненного цикла товаров и услуг».

Для организаций, нацеленных на стабильное существование, не говоря уже о лидерстве, изменения - это образ жизни. Организационные изменения необходимы для поддержания качества и согласованного выполнения последующих действий. На первоначальном этапе эти усилия должны быть направлены на первые изменения культуры организации. Пока в основе культуры не лежат удовлетворение потребителей, постоянное совершенствование и командная работа, качество останется всего лишь «еще одной программой менеджеров». И действительно, как свидетельствуют факты, именно это часто становится основной причиной неудачной реализации многих инициатив в области качества.

После того, как организация начинает системно и целенаправленно внедрять философию качества, усилия, направленные на постоянное совершенствование, неизбежно приводят к изменениям: в том, как проектируются продукты, какими задаются процедуры стандартных операций, как фактически организованы все остальные аспекты деятельности. Один из важных аспектов постоянного совершенствования – реинжиниринг, при помощи которого процессы, выполняемые в организации, периодически анализируются и проектируются заново так, чтобы добиться более высокого качества при минимальных затратах.

Почему эти изменения необходимы? Основная причина – постоянно меняющиеся потребительские ожидания. Характеристики продукции или услуг, которые приводили потребителей в восхищение всего год назад, теперь воспринимаются как должное, а продукты, которые потребители считали приемлемыми в прошлом году, сегодня могут восприниматься как низкокачественные. Конкуренция беспрерывно стимулирует повышение стандартов качества, и организации, в целях выживания, должны этому следовать.

23. управление взаимоотношениями в условиях осуществления организационных изменений.

Понятие команды и группы, условия применения их в условиях изменений.

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.

В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе – команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа – команда.

В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» – это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Получение максимально возможного вклада от каждого члена команды: регулирование численности и состава команды; функциональные и командные роли; типы поведения в команде и лидерство в условиях изменений. Четыре лица команды. Командные роли по Р. Белбину.

1. КОМАНДНЫЕ РОЛИ ПО БЕЛБИНУ

Важным условием успешного функционирования команды является ее четкая структурированность. Тогда каждый член команды выполняет свои обязанности, не мешает другому, и в то же время все области деятельности являются занятыми. Белбин считал, что в команде необходимо должны присутствовать следующие роли:

• мыслитель;

• исполнитель;

• доводчик;

• оценщик;

• исследователь;

• формирователь;

• коллективист;

• председатель;

• специалист.

Мыслитель

Основные черты этой рол и – индивидуализм, достаточная серьезность, отсутствие ортодоксальности в мышлении.

Положительные качества:

• нетипичное мышление, творческие способности, одаренность.

Допустимые недостатки:

• рассеянность, недостаточное умение концентрироваться.

Функции в команде:

• творческий лидер, генератор свежих и нестандартных идей для команды.

Исполнитель

Основные черты этого типа – консервативность, достаточно высокая предсказуемость действий, обязательность.

Положительные качества:

• исполнительность, высокие организаторские способности, здравый смысл.

Допустимые недостатки:

• Неотзывчивость к изменениям, неприятие новых творческих идей.

Функции в команде:

• упорядочивает работу команды, превращает идеи в выполнимые задания.

Доводчик

Основные черты этого типа – старательность и организованность. Доводчик всегда выполняет доверенное ему задание добросовестно.

Положительные качества:

• усердие, умение доводить дело до логического конца.

Допустимые недостатки:

• часто волнуется из-за пустяков, чрезмерная педантичность.

Функции в команде:

• отвечает за качество и сроки выполнения заданий.

Оценщик

Основная черта этого типа – рассудительность. Оценщик не склонен действовать порывисто, быстро, на основе эмоций.

Положительные качества:

• благоразумие, практичность, стремление рассматривать все с критической точки зрения.

Допустимые недостатки:

• нет способности мотивировать других, подавление инициативы.

Функции в команде:

• беспристрастная оценка всех вариантов, критический подход.

Исследователь

Основные черты этого типа – энтузиазм и любопытство. Исследователи очень общительны и любознательны.

Положительные качества:

• умение общаться с любыми типами людей, восприятие всех идей.

Допустимые недостатки:

• зависимость работоспособности от увлеченности.

Функции в команде;

• ведение переговоров, создание новых контактов.

Формирователь

Основные черты этого типа – взвинченность, динамичность.

Формирователь всегда находится в напряжении и готов к любым переменам.

Положительные качества:

• способность к полной самоотдаче, энергичность.

Допустимые недостатки:

• не умеет мириться с неудачами, легко раздражается.

функции в команде:

• Активизирует работу всей команды, направляет ее в нужное русло.

Коллективист

Основные черты этого типа – проявление внимания к окружающим, склонность к мягкости в решениях и высказываниях.

Положительные качества:

• адекватное восприятие идеи и действии, чуткость.

Допустимые недостатки:

• нерешительность, падение работоспособности в случае конфликта.

Функции в команде:

• поддержание в команде уютной атмосферы и рабочего духа.

Председатель

Основные черты этого типа – решительность и активность. Имеет склонность к лидерству.

Положительные качества:

• ориентация на конечный результат, способность к мотивировке команды.

Допустимые недостатки:

• склонность приписывать себе успех команды.

Функции в команде:

• поощрение членов команды, ведение дискуссий, лидер команды.

Специалист

Основные черты этого типа – профессионализм и целеустремленность.

Положительные качества:

• необходимые знания и навыки, любовь к выполняемому делу.

Допустимые недостатки:

• ограниченная специализация, отсутствие ориентации на конечную цель.

Функции в команде:

• выполнение узкоспециальных задании.

2. ЧЕТЫРЕ ЛИЦА КОМАНДЫ

Каждая команда вынуждена одновременно функционировать в четырех сферах деятельности, имея, таким образом, четыре «лица». Два из них направлены во внешнюю среду и два – во внутреннюю.

Удовлетворение требований спонсора

Под спонсорами в данном случае можно понимать тех, кто является изначальным организатором работы команды. Это могут быть руководители фирмы, в которой работают все члены группы, а могут быть и посторонние лица, нуждающиеся в решении каких-либо проблем. Таким образом, это «лицо» отвечает за координацию действий команды с запросами спонсора.

Удовлетворение запросов клиентов и потребителей

Это внешнее «лицо» команды связано с максимально продуктивным использованием ресурсом и методов для удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.

Решение целенаправленных задач

Это «лицо» команды касается организации эффективной деятельности людей для достижения поставленных задач.

Благополучие людей в команде

Здесь речь идет о создании условий, необходимых ее членам для успешной работы и самореализации.

Активизация творчества. Работа в команде и самоуправляемые команды. Изучение динамики команды: обеспечение сплоченности без конформизма; развитие коммуникаций и установление здоровых норм; жизненный цикл команды. Управление межгрупповыми связями и внешними связями: ответственность команды перед организацией при взаимодействии с элементами внешнего окружения. Инновационные команды в работе.

24. Эффективная команда в условиях организационных изменений. Лидеры изменений.

«Измерения» управленческой деятельности.

Успеш­ность управления зависит от того, насколько руководитель мо­жет обеспечить и согласовать между собой три основных «измерения» управленческой деятельности:

1) собственно деятельностное, организационно-административное измерение требует развитых общеуправленческих навыков, способностей и умений;

2) кадровое, «личностное» — требует других способностей,
обеспечивающих эффективные межличностные взаимодействия, управление людьми; в роли таких способностей выступают основные личностные качества, что отличает управленческую деятельность от иных видов деятельности;

3) производственно-технологическое «измерение» требует
специальных способностей, собственно профессиональных качеств руководителя.

Причины нерезультативного лидерства.

Лидерское Целеполагание.

Целеполагание всегда основывается на существовании определенной системы ценностей. Часто при целеполагании случается так, что две важные и желанные цели конфликтуют и вступают в противоречие друг с другом. Если вы четко не расставили приоритеты для них в процессе целеполагания, результаты могут оказаться весьма плачевными: вы откажетесь от обеих целей. Однако, если для самого себя вы определите систему ценностей, на основании которой расставляются приоритеты и происходит целеполагание, таких нежелательных последствий можно избежать. На курсах лидерства формируется навык постановки и достижения целей. У вас появится возможность во время целеполагания еще раз взглянуть на эти две противоречивые цели, проанализировать их и принять решение, какая из них для вас важнее. Возможно, проблема заключается в нехватке времени для целеполагания. И решение будет в том, чтобы в настоящее время реализовать лишь одну из них, осуществление же второй отложить на более подходящее время в будущем. Только когда вы точно поймете свои приоритеты при целеполагании, вам удастся успешно справляться с возникающими сложностями и противоречиями.На курсах лидерства формируется навык расстановки приоритетов. Они станут фундаментом для дальнейших шагов по разработке конкретных планов достижения поставленных целей. Постарайтесь уделить этому этапу планирования целей особое внимание в процессе целеполагания. Если вы изначально не выстроите для себя четко структурированную систему ценностей и приоритетов, вам грозит разочарование и неудача при дальнейшей работе с целеполаганием. На курсах лидерства формируется навык создания системы ценностей.

Особенности лидерского поведения в условиях организационных изменений.