Тема 8. Участники проекта

Участники проекта - это люди, которые под началом руководителя проекта вырабатывают соглашения относительно целей и ограничений проекта, формируют стратегии и расписания и утверждают бюджет проекта. Выявление участников проекта -задача руководителя.

Основные участники:

1. Руководитель проекта

2. Проектная команда

3. Спонсор проекта (инвестор, заказчик)

4. Руководство фирмы

5. Клиент

Принципы подбора участников:

1. Кто играет в моей команде?

2. Как мы будем вести счет в игре?

3. Что получит победитель? Каждый проект уникален!

Выработка правил - обязательная задача руководителя!

К проекту необходимо привлечь руководителей:

на работу которых повлияют результаты выполнения проекта; представляющие других заинтересованных лиц (клиентов); которому подчиняется руководитель проекта; который обладает правом «вето».

Тема 9. Управление командой проекта.

Главная цель -формирование команды для самостоятельного управления и преодоления проблем. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

• определение взаимосвязей между людьми, выполняющих работу.

Команда проекта - это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего. Создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Состав проектной команды формируется и утверждается в начале выполнения проекта. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом.

Суть команды — все члены команды поддерживают миссию проекта.

Наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

• технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки; навыки по решению проблем и принятию решений;

навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Принципы формирования команды:

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Вторые принципы формирования команды:

1. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.

2. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера».

которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Эффективность команды проекта:

1 Профессиональная эффективность — это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

2. Организационно-психологическая эффективность: неформальная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; ее члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи, в которых участвуют все члены; ее выражают как свои идеи, так и чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Методы формирования команды:

• Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

• Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

• Ролевой подход проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

• Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Работа проектной команды:

сложные задачи разбиваются на промежуточные по знаниям, умениям и

квалификации исполнителей;

руководитель и спонсор проекта привлекают к работе отдельных специалистов;

руководитель проводит переговоры о конкретных формах участия специалистов и

организаций в проекте;

руководитель уточняет план и добивается четкого понимания его всеми членами

проектной группы;

крут обязанностей каждого члена команды документируется.

Причины невыполнения решений:

• недостаточная четкость формулировки решения;

• решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;

• решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;

• решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.

Практическое задание № 12.

ЗАДАНИЕ: На основе практического задания № 10 (11) распишите обязанности участников проекта по созданию Центра обслуживания абонентов {собственного проекта).

Примерные вопросы для контроля и самоконтроля.

1 Дайте определение проектной команды, перечислите требования к проектной команде.

2. Как оценить эффективность команды проекта.

3. Назовите методы формирования команды проекта.

4 Сформулируйте основную работу проектной команды.

5. Назовите основные характеристики команды.

6 Определите принципы планирования состава команды.

7. Как определяются количественная и качественная оценки потребностей проекта в персонале.

8. Сформулируйте основные критерии эффективности проектной команды.

Тема 10. Организационное моделирование проекта.

Варианты схем управления проектом: 1 «Основная» система.

Руководитель (менеджер) проекта:

юридическое шеи физическое лицо, имеющее лицензию на профессиональное

управление;

состоит в контрактных отношениях только с заказчиком;

не несет финансовой ответственности за принимаемые решения.

обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта. Преимущество системы —объективность проект-менеджера. Недостаток — ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

2. Система «расширенного управления».

Руководитель (менеджер) проекта:

юридическое или физическое лицо, имеющее лицензию на профессиональное управление;

принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены; обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ееим, заказчиком и участниками проекта;

управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу; ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрастных условий.

Система «под ключ».

[руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта. Функциональное руководство осуществляет среднее руководящее звено.

рекомендует и предоставляет нужных специалистов в нужный момент;

помогает своевременно принять решения, основанные на фактах, изложенных проектной командой.

3 Система «под ключ».

Руководитель (менеджер) проекта — проектно -строите ль пая фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Ответ на тип организационной структуры проекта может дать содержание работ. Удобно проиллюстрировать иерархию подчиненности с помощью организационной схемы. Например:

Ви ц е-пр езид ен т по

опфациям (спонсор,

X

инвестор)

X

Начал ши котдела кадров

Директор проектного отдела

Ру ю год итог ь проекта

Менеджер проектного отдета

L

Проектная ю манд а

Рисунок 2. Организационная структура отношений в проекте

Рисунок 3. Радиальная диаграмма. Отношения с главным заказчиком (спонсором, инвестором) проекта.

Практическое задание № 13.

ЗАДАНИЕ: На основе [фактического задания № 12 разработайте организационную модель взаимодействия между участниками команды проекта но созданию Центра обслуживания абонентов (или собственного проекта).

Примерные вопросы для контроля и самоконтроля.

1. Опишите ролевую и функциональную структуры команды.

2. Охарактеризуйте организационную структуру проекта.

3. Как определить место проекта в родительской организации?

4 Охарактеризуйте типы организационных структур проекта. Достоинства и

ограничения каждого типа. 5. Сформулируйте критерии выбора оргструктуры проекта. 6 Опишите внутреннюю организацию проекта.

7. Опишите модель управления проектом.

8. Определите ролевую и функциональную структуры команды

9. Сформулируйте правила составления матрицы ответственности 10 Как составить штатно-должностное расписание проекта?

11. Охарактеризуйте коммуникационные схемы проекта.

Тема П. Матрица ответственности. План коммуникаций.

Матрица ответственности - таблица, содержащая перечень работ и ответственных за каждый вид работы (Табл. 9).

Проясняет роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта. В матрицу могут быть включены люди, не входящие в состав проектной команды.

Этапы работы с матрицей ответственности:

1. Перечислить основные работы проекта.

2. Перечислить группы участников.

3. Закодировать матрицу ответственности.

• О - ответственный исполнитель;

• П - приемка работ, окончательное утверждение;

• К - оказание консультационных услуг, согласование;

• И - исполнитель;

• 3-ознакомлен.

4. Включить матрицу ответственности в правила проекта.

Таблица 9. Матрица ответственности при выполнении проекта организации учебного курса

«Управление проектами»

В ад работы	Руководит	Проектн	Спонсор	Координ	Начальник
	ель	ыи отдел		аторы	отдела кадров
Оснастить	О		П	О
помещения для
занятий
Приобрести права на	О	К	п		К
использование
учебных материалов
Принять на работу	О	к/п	п		о
квалифицированных
преподавателей
Составить	О	и		И
расписание учебных
занятий
Выявить слушателей	о		о	о
курса

Таблица 10.

	План коммуникаций.
Участники проекта	Какая им нужна информация	Периодичность подачи	Способ подачи	Ответ
Спонсор	Затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества	Ежемесячно	Письменный отчет и совещание	В течение трех дней
Проблемы и предлагаемые меры	Еженедельно	Совещание	В течение 1 дня
Руководитель проекта	Затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества	Ежемесячно	Письменный отчет и совещание	В течение трех дней
Проблемы и предлагаемые меры, необходимая помощь	Еженедельно	Совещание	В течение 1 дня
Представитель фирмы клиента	Затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества	Ежемесячно	Письменный отчет и совещание	В течение трех дней
Проблемы и предлагаемые меры, необходимая помощь	Еженедельно	Совещание	В течение 1дня
Меры, которые должны быть приняты клиентом	I же не дельно	Совещание	В течение 1 дня
Координационная информация, на основе которой клиенты принимают меры	2 раза в неделю	Совещание	В течение 1дня

Практическое задание № 14. «Разработка матрицы ответственности проекта».

ЗАДАНИЕ: заполните шаблон матрицы ответственности проекта и план коммуникаций, учитывая разработанную целевую структуру проекта по созданию Центра обслуживания абонентов (задание № 4). Закодируйте матрицу предусмотренным и буквенными обозначениям и, представленным и в теоретической части:

Таблица 11. Матрица ответственности проекта по созданию Центра обслуживания клиентов

Директор по логистике

Виды работ

Вице-президе

Me недже р по обучению

Куратор Директор

Гл. инженер