2015-04-01
7707
Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рис. 1.5 показана «управленческая решетка» и даны описания пяти стилей с указанием соответствующих координат.
Рис. 1.5. Управленческая решетка Блейка-Моутон
Код 9.1 обозначает стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат — все, человек — в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления. Ответ «жесткого администратора» — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу «кошка — за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.
Управляющий типа 9.1 — плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9? Этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Рефреном становится утверждение, что и на предприятии надо «оставаться человеком». При этом не отрабатывается содержание работы не говоря уже о повышении производительности и обязанности перекладываются на других в ожидании того, кто «расставит кегли в нужном порядке». Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет, очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Они нарушают устанавливаемую им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.
Обратимся к центру «решетки». Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Волшебная формула — «компромисс». И «жесткие», и «мягкие» руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения по возможности принимаются демократическим путем.
В левый нижний угол «решетки» следует поместить тех, кто ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны кругу лиц, закодированных обозначением 1.1. Справедливости ради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль руководства, «прописанный» в соседнем углу 9.1. А теперь рассмотрим правый верхний угол «решетки»: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Утопия? Скажем по-другому: идеал. Достижим ли он? Можно ли к нему хотя бы приблизиться? Блейк, Мутон и другие сторонники «решетки менеджмента» убеждены в том, что не только можно, Но и нужно. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые заключаются в мотивациях. Как эмпирически доказал Г. Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов. Человек практичного склада самореализуется в результатах своего труда. Это подтверждают многочисленные психологические исследования.
Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель («без мишени нет попадания»), важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым. К этим условиям относится и конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.
Блейк и Мутон сформулировали концепцию обучения «Управляющий» приближающую их к идеальной цели. Процесс обучения продолжается примерно неделю, если не учитывать подготовительного периода, в течение которого надо решить ряд заранее полученных задач. На самом семинаре, как, впрочем, и при подготовке к нему, по существу речь идет о том, чтобы снова и снова анализировать собственный стиль управления (свои исходные позиции) и сравнивать его с идеальной линией поведения. На основе продуманной системы оценивается успех, достигнутый в процессе обучения как отдельным индивидом, гак и группой в целом. Путь к успеху ведет от ступеньки к ступеньке, шаг за шагом. Идет ли речь об обслуживании клиентов, о создании рекламного агентства, об обучении телефонистов и т. д. — в любом случае проект должен быть осуществлен в духе управления позиции 9.9. Группа ведущих управляющих должна стремиться расширять круг поддерживающих их идеи сотрудников, разбудить их любознательность и превратить в своих союзников.
