Корпоративная отчетность

Согласно кодексам корпоративного управления корпоративная отчетность — неотъемлемая часть корпоративного управления. Финансовая отчетность — основной информационный канал, связывающий компанию и внешних стейкхолдеров. Финансовая отчетность необходима и для внутренних стейкхолдеров — директоров и менеджеров предприятия. Выделяют три основных вида корпоративной отчетности — финансовая, консолидированная финансовая и нефинансовая. Как правило, корпоративную отчетность формируют и предоставляют управленческому персоналу с помощью информационных систем корпоративного управления.

Финансовая и управленческая отчетность

Формирование финансовой и управленческой отчетности представляет собой одну из функций бухгалтерского учета, т.е. системы сбора, упорядочения и представления экономической информации, ориентированной на внешних (инвесторов, кредиторов, органы государственной власти, фискальные органы, общественность) и внутренних пользователей (директоров и менеджеров предприятия). Исходя из ориентации на тип пользователей выделяют два основных направления бухгалтерского учета — финансовый и управленческий.

Финансовый учет ориентирован на внешних пользователей экономической информации, он обязателен и проводится в соответствии с официально утвержденными стандартами. Финансовую отчетность формируют с установленной периодичностью, ее состав регламентирован, а достоверность подтверждена внешним аудитом. Информация о финансовой отчетности носит исторический характер (учету подлежат только свершившиеся факты хозяйственной деятельности).

Управленческий — ориентирован на внутренних пользователей экономической информации. Он не обязателен и проводится по решению руководства предприятия. Принятые методы, подходы и формы управленческой отчетности определяют исходя из полезности для принятия управленческих решений. В управленческом учете можно использовать приблизительные оценки, допущения и субъективные суждения, а информацию предоставляют в денежном и натуральном выражениях.

Финансовый и управленческий учеты информационно связаны между собой и между ними не существует четкой границы. Многие принципы, методы и подходы применяют для формирования внешней финансовой отчетности с помощью информационных управляющих систем.

Комплект финансовой отчетности, формируемый и публикуемый организацией, включает в себя три основные формы:

- балансовый отчет — характеризует финансовое положение организации по состоянию на определенный момент времени;

- отчет о прибылях и убытках — служит для оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия за конкретный период;

- отчет о движении денежных средств — информация о денежных потоках компании.

Глобализация бизнеса, развитие внешней торговли и рост транснациональных корпораций способствуют повышению процесса гармонизации стандартов формирования и представления финансовой отчетности, т.е. приведения отдельных национальных стандартов в соответствие с едиными международными. В рамках этого направления ведущая роль отводится международным стандартам финансовой отчетности (МСФО).

Консолидированная финансовая отчетность

Консолидированная отчётность формируется для группы компаний в целом. Понятие группы компаний — основное в теории консолидации. Группа предполагает такую форму организации бизнеса, когда отдельные направления деятельности или операции в разных регионах проводят различные компании, каждая из которых является юридически самостоятельной. При этом они не могут быть полностью независимыми, так как многие экономические решения (стратегические) принимают для всей группы в целом.

Для того чтобы консолидированная отчетность разных групп компаний обладала свойством сопоставимости (необходимым для анализа), она регулируется стандартами системы МСФО.

В соответствии с МСФО выделяют три метода консолидации:

1. Полная — предполагает представление группы как единого экономического образования.

При такой консолидации материнская компания имеет возможность полностью контролировать бизнес дочерней компании. В совокупности материнская компания и все ее дочерние структуры образуют группу компаний, находящуюся под контролем материнской компании (рис. 1.2).

Материнская компания

дочерняя компания

Кредиторы дочерней компании

Кредиторы материнской компании

Акционеры дочерней компании

Группа

Акционеры материнской компании

Рис.1.2. Группа компаний

2. Пропорциональная — отличается от полной тем, что ей принадлежат только те чистые активы, которыми инвестор реально владеет, при этом доля меньшинства в балансе не отражается. Метод применяют для консолидации отчетности по совместной деятельности.

Совместная деятельность — это способ ведения бизнеса, когда две или более стороны осуществляют экономическую деятельность под совместным контролем на основе специального договорного соглашения. Это может быть либо совместный проект, либо совместное предприятие. В случае совместного проектастороны сотрудничают без образования нового предприятия, а в случае совместного предприятия — образуют новую компанию, в которой каждый участник имеет свою долю (рис. 1.3).

Кредиторы совместного предприятия

Материнская компания

Акционеры совместного предприятия

Кредиторы материнской компании

Акционеры материнской компании

Совместное предприятие

Рис. 1.3. Совместная деятельность предприятий

Предприятие ведет самостоятельный учет и формирует собственную финансовую отчетность, а каждый учредитель отражает свое участие в этом предприятии в своей отчетности как финансовый актив. Участие в совместной деятельности (активы, пассивы, доходы, расходы) заключается в отчетности участника вместе с другими аналогичными статьями.

Метод долевого участия — предполагает, что доля инвестора в чистых активах объекта инвестирования отражается в балансе отдельной строкой, а доля меньшинства в балансе не отражается. Этот метод используют для консолидации отчетности ассоциированных (зависимых) компаний.

Зависимая компания как предприятие не является ни дочерним, ни совместным, но на ее деятельность инвестор оказывает существенное влияние (рис. 1.4).

Материнская компания

Зависимая компания

Кредиторы зависимой компании

Кредиторы материнской компании

Акционеры зависимой компании

Группа

Акционеры материнской компании

Рис. 1.4. Зависимая компания

Приведем критерии существенного влияния:

- владение (прямое или косвенное) 20% и более акций с правом голоса;

- представительство в органах управления;

- участие в выработке политики;

- наличие крупных сделок между сторонами;

- обмен управленческим персоналом;

- предоставление важной технической информации.

Инвестиции в зависимую компанию первоначально (в момент инвестирования) отражаются по номинальной стоимости, при этом возникает гудвилл как разность между номиналом инвестиций и долей инвестора в чистых активах ассоциированной компании. В дальнейшем в консолидированном балансе отражаются изменение доли инвестора в чистых активах, а также переоценка гудвилла. Такой метод называется методом долевого участия.

Отчетность в области устойчивого развития

В основе отчетности в области устойчивого развития лежит концепция «триединой отчетности», которая включает в себя экономическую, экологическую и социальную составляющие деятельности корпораций, а также их продукцию и услуги. Цель отчетности — выявление и оценка вклада компаний в устойчивое развитие социально-экономической среды.

Для разработки рекомендаций по формированию отчетности в области устойчивого развития в 1997 г. была образована международная организация - Глобальная инициатива по отчетности (Global Reporting Initiative — GRI).

GRI предоставляет руководство, в котором описаны методологические основы для формирования отчетности, учитывающей экономическую, экологическую и социальную составляющие деятельности организации, а также документы по отчетности в области устойчивого развития (протоколы по показателям, отраслевые приложения и технические протоколы).

Протоколы по показателям существуют для каждого из показателей, приведенных в руководстве GRI. В них содержатся определения, методики расчетов и другие сведения, способствующие последовательности и правильной интерпретации показателей.

Отраслевые приложения разрабатывают в соответствии с отраслевыми особенностями, влияющими на формирование отчетности в области устойчивого развития. Созданы отраслевые приложения для туристической, телекоммуникационной, автомобильной, горнодобывающей и металлургической отраслей, а также для финансовых организаций и органов государственного управления.

Технические протоколы разрабатывают для организаций, которые используют руководство GRI для оценки показателей. Каждый протокол посвящен отдельному показателю (например, расход энергии, воды или использование детского труда) и включает в себя подробные определения, процедуры, формулы и ссылки, что помогает обеспечить согласованное применение этого показателя в отчетах.

В соответствии с GRI публикуют совместный отчет по экономической, социальной и экологической составляющим деятельности организации.

В руководстве GRI содержатся рекомендации по определению границ отчетности. Организация определяет деятельность входящих в нее единиц (дочерних или совместных предприятий) и находит их отражение при формировании отчетности, где приведены показатели подконтрольных предприятий и предприятий, на которые организация оказывает существенное влияние.

Такая структура отчета формируется автоматизированно и рекомендуется для использования в информационных системах корпоративного управления. Она состоит из трех элементов:

1) стратегия и профиль — описание стратегии организации, ее размеров, основных продуктов и услуг; операционной структуры, юридической формы, географии деятельности; указание отчетного периода, даты предыдущего отчета, цикла формирования и представления отчетности, состава и границ отчетности, а также содержания отчетности;

2) структура управления и системы менеджмента — информационное описание структуры организации, политики и систем менеджмента, а также мер по вовлечению заинтересованных сторон;

3) индикаторы результативности — экономические, экологические и социальные показатели, отражающие деятельность организации.

1.4. Модель стратегического менеджмента

В кодексах корпоративного управления отмечено, что одна из важнейших задач, стоящих перед директорами, — эффективное стратегическое развитие компании и контроль ее деятельности в целях повышения благосостояния акционеров в долгосрочной перспективе. При этом процессы стратегического управления требуют определенной информационной поддержки. Таким образом, в рамках системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента рационально рассматривать не только внешнюю корпоративную информацию, но и внутренние информационные потоки.

Рассмотрим модель стратегического менеджмента, которая во многом определяет требования к информационной поддержке.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя несколько этапов, среди них можно выделить следующие: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. Каждая стадия предусматривает выполнение определенных функций с применением разнообразных подходов, методов и моделей. Подход, основанный на анализе и детальной проработке стратегического плана, называется рациональной моделью. Рациональная модель предусматривает итеративность процессов управления и наличие обратных связей (рис. 1.5).

Оценка и выбор стратегических альтернатив

Стратегический выбор

Реализация стратегии

Контроль

Стратегический анализ

Реализация стратегий

Формирование стратегических альтернатив

Видение

Глобальные цели

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Сводный анализ

Миссия

Рис. 1.5. Рациональная модель стратегического менеджмента

Стратегический анализ.Рациональная модель основана на логике рассуждений, направленных на развитие организации. На стадии стратегического анализа происходит осознание миссии организации и виденья ее развития, а затем — формирование стратегических целей.

Миссия описывает роль организации в обществе в терминах продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам, и включает в себя следующие составляющие:

- цель существования организации;

- стратегия — определяет логику деятельности организации, конкурентную позицию предприятия, позволяющую обеспечить прево- сходство над конкурентами;

- сфера деятельности — устанавливает границы, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктов или других параметров, характеризующих деятельность организации;

- политика и стандарты поведения — отражение миссии в повседневной деятельности предприятия или требования к текущей деятельности, вытекающие из миссии компании;

- ценности и корпоративная культура — основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, а также принципы ведения бизнеса.

Виденье рассматривает будущий образ организации: что представляет собой бизнес сегодня; каким он может стать в будущем; как в будущем будет выглядеть среда, в которой существует и работает организация. Виденье обуславливает общее направление дальнейшего развития, не вдаваясь в детали. Это краткая формулировка того, каким образом организация будет выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Для приведения этой философии в плоскость конкретных планов и реальных действий необходимо сформулировать стратегические цели развития компании.

Система целей носит иерархический характер. Цели высшего уровня - глобальные, они могут быть выражены в количественной форме или иметь только качественную составляющую. Детализация глобальных целей на основе результатов анализа, предусматривающая определение соответствующих количественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целей организации.

Цели подразделяют на первичные и вторичные, они взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По временному интервалу цели разделяют на долго- и краткосрочные.

Цели могут быть взаимоисключающими. Это возможно только при условии, что одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение текущего результата, и долгосрочными, принимающими во внимание развитие компании в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами с учетом неформальных рассуждений.

Анализ внешней среды (внешний анализ) служит для выявления возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в процессе своего развития. Под возможностями понимают благоприятные (с точки зрения компа­нии) тенденции и явления. Компания может использовать их в своих интересах. Угрозы — это неблагоприятные тенденции и явления для компании, способные оказать негативное влияние на развитие предприятия и ослабить его конкурентную позицию. Угрозы носят объективный характер, они являются внешними по отношению к предприятию и вытекают из характера и тенденций внешней среды.

При рассмотрении внешней среды выделяют микро- и макросреду предприятия. Микросреда (ближнее окружение) — это организации, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др. Макросреда (дальнее окружение) — это совокупность факторов общего характера, не оказывающих непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические.

Анализ внутренней среды (внутренний анализ) представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сто­рон предприятия, оценку их важности с точки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Внутренний анализ позволяет установить, какие сильные стороны могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие слабые стороны могут стать серьезным препятствием на пути развития компании.

Сводный анализ есть обобщение результатов внешнего и внутреннего анализа. В процессе сводного анализа выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием организации и его прогнозом в будущем, чтобы выделить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора определяют стратегические альтернативы, оценивают их и выбирают.

Стратегические альтернативы формируют на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение организации во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы учитывают выявленные сильные и слабые стороны организации и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации предприятия к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать компанию уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию предприятия и способ роста компании.

При оценке стратегических альтернатив принимают во внимание три критерия — пригодность для достижения поставленных целей, реалистичность и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров. На этом этапе используют различные методы поддержки принятия решений — от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимают окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии являются основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяют ключевые показатели деятельности предприятия, которые становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов. Последние, в свою очередь, служат базой для текущего планирования.

Методология Balanced Scorecard позволяет сформировать отчетные карты с детальными показателями, а в рамках системы бюджетирования составить текущие планы и бюджеты, на основании которых разрабатывают более детальные оперативные планы и конкретные производственные задания. Именно на основе этих детальных планов и заданий впоследствии будут выполнять конкретные действия и операции, которые в совокупности должны привести к реализации стратегии.

На данной стадии также обеспечивается обратная связь — контроль реализации стратегии. Для этого в компании создают систему мониторинга, позволяющую оценивать достижение целей на основе сбора и обобщения соответствующей информации, значительная часть этой информации основана на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если систему целей формируют сверху вниз (от общего к частному), то показатели эффективности — снизу вверх, т.е. от частных показателей к агрегированным.

В результате применения рациональной модели формируют стратегический план, включающий в себя следующие составляющие:

- результаты стратегического анализа — анализ внешней среды, внутренний и сводный;

- долгосрочный план развития компании — формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

- план на текущий год — цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

- вопросы реализации стратегии — планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и контроля реализации стратегий.

Достоинства рациональной модели:

- процесс планирования осуществляется сверху вниз. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития организации;

- принятые стратегические решения прозрачны и носят объективный характер. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму;

- проявление креативности и инициативы менеджеров разных уровней, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании, распределения полномочий и ответственности.

Недостатки рациональной модели связаны с ее недостаточной гибкостью в условиях внешней среды. Разработка тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требует существенных усилий и времени, которого может быть недостаточно для своевременного принятия решений.