Дифференциация и интеграция

Интеграция (лат. integratio – соединение) – процесс развития, результатом которого является достижение единства и целостности внутри системы, основанной на взаимозависимости отдельных специализированных элементов. Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.

Дифференциация (лат. differentia – различие) – расчленение целого на многообразные и различные формы и ступени. Выделяют структурную, структурно-функциональную и функциональную дифференциацию. Структурная дифференциация – процесс, в ходе которого в системе выделяются подсистемы, реализующие те или иные функции. Структурно-функциональная дифференциация – разделение социальной системы или подсистемы на структурные элементы в зависимости от выполняемых ими функций. Функциональная дифференциация – процесс, в ходе которого расширяется круг функций, выполняемых элементами развивающейся системы.

Выделяют также горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация относится к способу, которым различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются в отдельные единицы, выполняемые на одном уровне управления. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: 1) по выполняемой работе; 2) по производимому продукту; 3) по потребительским группам; 4) по месторасположению. В реальности, большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Горизонтальная дифференциация позволяет отражать степень разделения труда между работниками по выполнению функций и обязанностей. Чем больше в организации сфер деятельности, требующих специальных знаний, тем сложнее горизонтальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда определяется сложностью, совместимостью и трудоемкостью работы.

Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации и отражает степень разделенности управленческих функций на разных уровнях управления. В общем, с ростом организации в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются «длинными» организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются «плоскими» организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Вертикальная дифференциация показывает иерархические классные отношения в организации. Они могут определяться нормой управляемости и лежат в основе построения вертикальных иерархических структур. Вертикальная дифференциация состоит из уровней власти. Власть распределяется по должностям и руководителям, отношения которых выстроены в иерархическом порядке.

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Дифференциация и интеграция означает деление/объединение в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения и с учетом целей всей организации.

2.1.2. Механистический и органический модели организаций

Если под механистическим типом понимают жесткую организационную систему, похожую на механизм, то под органическим типом имеют в виду более пластичную организационную систему, скорее ассоциирующуюся с живым организмом, чем с техническим устройством. Первый тип более присущ западной цивилизации, тогда как второй – восточной: это связано с этно-культурными особенностями окружающей социальной среды.

Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: в организации известны общие цели и задачи; работа в организации может делиться на отдельные операции; общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования; выполнение работы индивидуумом может достоверно измеряться; денежное вознаграждение мотивирует работника; власть руководителя признается как законная.

Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур: высокая централизация полномочий; коммуникации и принятие решений по принципу «сверху вниз»; высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур; четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может быть запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению. Организации подобного типа более всего соответствуют массовому производству (рис.2.1).

Когда проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам, структуры должны адаптироваться к нестабильным условиям. Значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает, их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи.

Рис.2.1.

Взаимодействие работников происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает больше консультации, чем приказ начальника подчиненному.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движут самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. «электронных» организаций в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Органические структуры создаются так, чтобы работники и ыпоняемые ими функции могли гибко и быстро реагировать на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики: плоская децентрализованная иерархия полномочий; горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений; широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций «лицом к лицу», межфункциональных групп и команд; сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда.

Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей, и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности (табл.2.3.).

Таблица.2.3