Тема 2.2. Мотивация и стимулирование труда

Мотив – это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которое заставляет человека делать что-либо или поступать определенным образом.

Мотивация – процесс стимулирования кого-либо (исполнителя или группы) к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Модель мотивации – это взаимосвязанный набор принципов и факторов, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом (рис.2.6).

Рис.2.6.

В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Сти́мул (лат. Stimulus) – у древних римлян – заострённый прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот. Иносказательно: сильный побудительный момент; внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. В физиологии и психофизиологии понятие «стимул» тождественно понятию «раздражение». В бихевиоризме к стимулу относились преимущественно изменения среды («внешние воздействия»), а к реакциям – двигательные ответы организма. В психологии стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

В психологии понятие стимул характерно прежде всего для тех направлений, где при анализе поведения принимается схема «стимул-реакция». Термин «стимул» сохраняется также в некоторых психологических концепциях, которые по существу преодолевают схему «стимул-реакция». Так, например, в вюрцбургской школе в качестве стмула рассматривается задача или «сознание цели». Термин «стимул» при этом имеет скорее уже метафорический характер. Ещё более далёк от первоначального значения термин «стимул» в культурно-исторической концепции Л. С. Выготского, где проводится функциональное различие между «стимул-объектами», на которые направляется действие, и «стимул-средствами», с помощью которых это действие осуществляется. В качестве последних, по Выготскому, выступают уже знаки.

Все мотивационные теории (модели) делятся на две большие группы:

- Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

- Процессуальные теории мотивации акцент делают на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.

2.2.1. Содержательные теории мотивации

Структурная теория потребностей А. Маслоу

Абрахам Маслоу (40-е годы), признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию на следующие пять категорий:

- физиологические потребности (потребность в еде, пище, жилище, отдыхе) являются необходимыми для физического выживания человека;

- потребность в безопасности и уверенности в будущем. Включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявляются в наличии страхового полиса, в надежной работе, хорошем пенсионном обеспечении и т.п.;

- социальные потребности (потребности в причастии). Включают чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

- потребность в уважении. Включает потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

- потребность в самовыражении. Включает потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Все эти потребности по теории А. Маслоу можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим автор хотел показать, что потребности нижних уровней требуют первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведения человека, прежде чем начнут сказываться потребности более высоких уровней (рис.2.7).

Рис.2.7.

Иерархические уровни не являются дискретными. Для того чтобы более высокий уровень потребности начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Например, ритуальные потребности и социальное общение в примитивных культурах некоторых районов Африки, Ю.Америки.

Выводы: менеджер должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то мотивация, которая была эффективной ранее, не может быть таковой все время.

За время использования теории был сделан ряд уточнений, важнейшими из которых являются следующие:

- по Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня удовлетворена на 100%; современные психологи считают, что этот процент меньше – порядка 70% и даже менее;

- иерархия потребностей конкретного человека во многом определяется уровнем развития его психики, она меняется от человека к человеку и различна у одного человека в различные периоды его жизни. С развитием психики человека потребности более высокого уровня становятся важнее по сравнению с потребностями более низкого уровня.

Теория «ERG»

Клейтон Алдерфер дал название своейтеории по первым буквам слов: Existence – существование, Relatedness – взаимосвязь, Grouth – рост. В отличие от модели Маслоу Клейтон сокращается число уровней потребностей, выделяя три категории:

- потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии;

- потребности во взаимосвязях, доставляющих удовлетворение во взаимоотношениях с другими людьми;

- потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлении к личному росту, расширению компетенции.

Продвижение по уровням является более сложным: если индивиду не удается удовлетворить потребности более высокого уровня, может произойти возврат на удовлетворение потребностей низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить свои усилия на увеличение доходов.

Двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга

Теория сформулирована на основе исследований, в ходе которых работники различных организаций отвечали на вопросы о том, когда (при каких условиях) они ощущали наибольшее желание работать и когда они были недовольны и не имели желания активно трудиться. На основе этого исследования было выявлено, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов – гигиенические факторы и мотиваторы (рис.2.7):

Рис.2.7

Центр шкалы – нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности в труде. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов.

Гигиенические факторы обуславливают удовлетворенность (при их присутствии) или неудовлетворенность (при их отсутствии) процессом труда. Но они не определяют мотивацию персонала к более высоким результатам. Их присутствие определяет лишь нейтральное отношение человека к труду.

Мотиваторы – потребности высших уровней, являются теми факторами, которые побуждают людей к высокопроизводительному труду.

Задача менеджмента – устранение раздражителей (обеспечение достаточных для удовлетворения базовых гигиенических факторов) и применение мотиваторов, удовлетворяющих высшие потребности сотрудников и продвигающих их к достижениям.

Иерархия мотивов индивидуальной и групповой мотивации

Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов: любые действия должны быть осмысленными; большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности; каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места; каждый стремится выразить себя в труде, глубже понять себя в деле, показать свои возможности; почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности; каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет собственное мнение; каждый человек стремится к успеху (успех – это достижение цели); успех без признания приводит к разочарованию; работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации; работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома; каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие; внешний контроль, или контроль со стороны неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль; большинство людей стремится получить новые знания, поэтому повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные; сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу; если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойство эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

В. Зигерт и М.Ланг выделяют пять ступеней мотивов, ранжируя их по силе влияния. Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху. Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух. Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство. Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д. Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

2.2.2. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Стейси Адамса

Объект изучения – представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками.

Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное).

В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом – зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды.

Если баланс соотношения «вход/выход» нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.

Главный постулат «теории справедливости»: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

Теория ожиданий Врума

Модель мотивации по Вруму представлена на рис.2.8:

Рис.2.8

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя. Ценность является понятием субъективным. Что весьма ценно для одного, может быть менее ценно для другого.

Внутреннее вознаграждение – то, что дает сама работа. Чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Чтобы увеличить внутреннее вознаграждение на одном из экспериментальных заводов Вольво были частично упразднены конвейерные линии и они заменены сборочными бригадами.

Внешнее вознаграждение – все, что человеку дает организация. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Ожидания – оценка конкретной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:

- Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.

- Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.

- Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера представлена на рис.2.9:

Рис.2.9

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, карьерный рост и т.п. Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

2.2.3. Мотивация и стиль руководства

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившейся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

- Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.

- Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя.

- Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

- Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Типы руководства

Различают три основных типа стилей руководства (К.Левин): демократический (коллегиальный); авторитарный (директивный, единоличный); либеральный (попустительствующий, анархический, пассивный) (рис.2.10).

Рис.2.10

Авторитарный стиль руководства – стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу. Авторитарный стиль руководства – единственный стиль руководства, используемый в древности. Не надо путать авторитарный стиль с автократическим стилем руководства. Авторитарный стиль основан на власти авторитета, выбор и признание которого является исключительно внутренним делом каждого, и управление реализуется на основе законов и принципов, а не субъективных интересов руководителя. Автократия же – это власть, основанная на полном произволе одного человека, который не является авторитетом для своих подчиненных и правит на основе личных желаний, мнений и предпочтений.

Демократический стиль руководства – стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц. В данном стиле руководства руководитель привлекает к принятию управленческого решения своих подчиненных.

Либеральный стиль (невмешательства, попустительства) характеризуется тем, что в организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Попустительский стиль руководства – стиль руководства, при котором дела идут самотеком, руководитель занимает чисто формальную позицию, не способствуя и не мешая работе подчиненных и не контролируя их работу.

Вплоть до 80-х годов XХ века в управленческой среде либеральный стиль руководства считался пагубным для любого коллектива. Современные специалисты пришли к выводу, что и этот стиль руководства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все рабочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нормальные работники» спят глубоким сном (табл.2.4).

Таблица 2.4