Какие недостатки имеет стратегия несвязанной диверсификации?

Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и при более низких первоначальных затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и недостатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответствовать руководство корпорации для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпорация, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возни-кающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекате-

льность отдельных отраслей и конкурентных сред, а также грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена.

Основные два недостатка диверсификации в неродственные (несвязан-ные) отрасли заключаются в сложности управления широко диверсифициро-ванной корпорации и невозможности использовать стратегическое соответст-вие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

В случае широкой диверсификации руководство корпорации должно быть в состоянии: 1) отличить выгодное приобретение от неудачного; 2) по-добрать способных менеджеров для ведения дел на местах; 3)распознать разумные стратегические предложения и 4) принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий. Поскольку любая фирма сталкивается с затруднениями, для оценки риска диверсификации полезно спросить себя: «А если новое предприятие попадет в неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?». Если ответ отрицательный, диверсификация не в связанные между собой отрасли может быть сопряжена со значительным финансовым риском и перспективы получения дополнительной прибыли от нее весьма неопределенны. Прислушайтесь к совету бывшего председателя Правления корпорации Fortune 500: “Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете как им управлять». Достаточно одной-двух крупных стратегических ошибок (переоценка привлекательности отрасли, столкновение с неожидан-ными сложностями во вновь приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спасением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены акций.

Необходимо помнить, что без некоторой «притирки» стратегических целей различных предприятий и при отсутствии умения использовать возникшие при диверсификации конкурентные преимущества консолиди-рованный многоотраслевой портфель корпорации принесет не больше пользы. Каждому из них приходится самостоятельно добиваться конкурентных преимуществ – не связанная производством природа такого «родства» не может способствовать снижению производственных издержек, обмену опытом и технологиями. В широко диверсифицированной форме полезность корпора-тивных менеджеров определяется, прежде всего, их способностью принимать решения о том, какие новые предприятия включить в состав корпорации, а какие исключить, как распорядиться финансовыми ресурсами для улучшения совокупных производственных результатов, а также качеством работы руководства с менеджерами на местах.

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и прибылей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний; большинство же одинаково реагирует на циклическое изменение экономической ситуации. До сих пор не получено никаких убедительных доказательств того, что консолидированные прибыли широко диверсифицированных фирм более стабильны и менее подвержены снижению в периоды спада и депрессии, чем прибыли менее диверсифицированных фирм.

Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она, несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышлен-ности и не отягощена специфическими технологиями, применимыми только в данной и родственных отраслях. Кроме того, некоторые владельцы компаний предпочитают вкладывать свои средства сразу в несколько несвязанных между собой отраслей инвестирования в группу родственных направлений. В других случаях преимущества конгламератного слияния зависят от финансовых перспектив конкретных проектов.

Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса. Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая позволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсификация, позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями.