Основы управления предприятием

Предприятие – это сложная производственная система,включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы,трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления –использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечитьэффективное функционирование всей производственной системы, выживание иразвитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющиечасти, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать инаправлять усилия. Деятельность по координации работы других людейсоставляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовалоуспешно, управленческая работа должна четко отделяться отнеуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители иопределен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровняуправления выделяют руководителей низового звена (или операционныхуправляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низовогозвена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно надрабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственныхзаданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования.Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедройи т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низовогозвена.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работумладших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звенамогут быть должности начальника производства, начальника отдела,управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директорафилиала учебного заведения. Руководители среднего звена – это своеобразныйбуфер между руководителями высшего и низового звеньев. Ониподготавливают информацию для принятия решений руководителями высшегозвена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовымруководителям.

Руководство высшего звена представляет высший организационныйуровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшегозвена – это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимаютважнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.

Процесс управления состоит из следующих функций: планирования,организации, мотивации и контроля.

Функция планирования связана с выработкой решения относительноцелей бизнеса и действий для достижения этих целей.

Функция организации состоит в создании определенной структуры длявыполнения стратегических и тактических планов предприятия.

Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошовыполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможностьудовлетворять свои материальные и духовные потребности.

Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений ввыполнении первоначального плана и принятие действенных мер дляисправления ситуации.

Результативность управления в значительной мере связана с выбороморганизационной структуры предприятия.

Классической или традиционной организационной структурой являетсябюрократическая структура, которую называют иногда механистической.Бюрократическая организационная структура отличается высокой степеньюразделения управленческого труда, стройной иерархией управления «сверхувниз», формализованными правилами и нормами поведения персонала, четкосформулированными принципами подбора и расстановки кадров.

Бюрократическая модель управления включает два варианта:функциональный и дивизионный.Простейший вариант бюрократической модели – функциональнаяструктура организации, дополняемый понятием «департаментализация».

Департаментализация означает процесс деления организации на отдельныеблоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональной департаментализацией называют деление организациина отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности.

Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделыпроизводства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе,в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональныеотделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, илипроизводными, подразделениями. Считается целесообразным использованиефункциональной структуры управления на предприятиях с ограниченнойноменклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.

На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденныхприспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамкахбюрократической модели более подходящей является дивизионнаяорганизационная структура, при которой деление на элементы и блокиосуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей илирегионам. Соответственно выделяют:

• продуктовую структуру;

• организационную структуру, ориентированную на потребителя;

• региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной структуры назначаетсяруководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного видапродукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать наизменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции.

Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данномупродукту находится под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, всеподразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей.

Такие организационные структуры характерны для торговых фирм,коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.

Предприятия с большим территориальным разбросом своихподразделений имеют региональную организационную структуру. Примеромпредприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющиесбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях другихгосударств.

В последние десятилетия стали все шире развиваться организационныеструктуры, которые по сравнению с бюрократическими лучшеприспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Ихназывают адаптивными, или органическими, структурами.

Органические структуры включают два основных типа: проектные иматричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектовиспользуют специальную проектную организацию – временную структуру,создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самыхквалифицированных сотрудников, которым поручается осуществлениесложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либовозвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлениюочередного проекта.

Проектные организации целесообразно создавать на крупныхпредприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях созданиечисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтомупроектная структура как бы накладывается на постоянную для даннойорганизации функциональную структуру. Такая совмещенная организационнаяструктура называется матричной. Работники, входящие в состав проектнойгруппы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны – подчинениеруководителю проекта, с другой – руководителям функциональных структур, вкоторых они работают постоянно.

Матричные организационные структуры позволяют использоватьпреимущества как функциональных, так и дивизионных структур.

С адаптивными организационными структурами связаны организациитипа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейсяструктурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, вдругом – дивизионную, в третьем – функциональную. На высшее руководствокорпорации возлагается ответственность за разработку стратегии идолгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всехкорпораций. Вокруг центрального руководства концентрируютсяподразделения, которые являются либо независимыми экономическимиединицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправесамостоятельно принимать оперативные решения, а головной компанииподчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержекпроизводства и рентабельности экономической единицы должны быть впределах, установленных для конгломерата высшим руководством.