Разработка А.П. Панфиловой

Деловая игра «Стиль» является адаптацией игры Н.В. Борисо­вой «Доклад и дискуссия». Она рассматривает вопросы индиви­дуального стиля руководства трудовым коллективом, его положи­тельные и отрицательные стороны в условиях перехода «на новые условия хозяйствования».

По характеру моделируемых ситуаций - это игра-тренажер, ко­торая моделирует процесс самопроизвольного развития ситуации и направлена на формирование навыков ведения дискуссии по про­блеме.

По характеру игрового процесса ДИ относится к играм интерак­тивного типа, то есть взаимодействие участников обязательно.

По способам передачи и обработки информации эта деловая игра представляет собой ручную игру (с применением обычных средств связи и обычных носителей информации).

По динамике моделируемых процессов игра является самораз­вивающейся с регламентированным временем.

По целенаправленности эта ДИ может быть отнесена к клас­су универсальных деловых игр, так как она может применяться в учебных, производственных и научно-исследовательских це­лях.

Основные цели:

• Расширить психологическую компетентность участников игры.

• Разработать практические рекомендации по совершенствованию индивидуального стиля управления.

• Развить у участников игры культуру делового взаимодействия, обучить сотрудничеству.

• Показать участникам игры различные способы организации ве­дения дискуссий.

• Помочь овладеть приемами вербальной и невербальной комму­никации, формами делового общения (докладом, сообщением, оппонированием, постановкой вопросов и ответов, формулиро­ванием реплик, презентацией информации).

• Продемонстрировать технологии выработки коллективных реше­ний.

риваются сотрудниками, но, в основном, кулуарно. Большинство подчиненных не одобряют того, что им диктуют, причем даже те, кто склонен к конформизму. Это обстоятельство порождает неудов­летворенность и демотивацию персонала, что создает неблагопри­ятную атмосферу труда.

Отдаленные последствия

Директивная модель управления порождает сложные отноше­ния между руководителем и подчиненными. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудниче­ству, вызывает необходимость в жестком контроле и увеличении бюрократического аппарата.

Этот стиль управления провоцирует фрустрирующие ситуации (разочарования, «крушения надежд») и способствует тем самым возникновению неформальных групп для противоборства едино­началию.

Группа «Кооперативная модель» управления

Характеристики: важной чертой этой модели является активный обмен мнениями между руководителем и сотрудниками организации. Решения принимаются на деловом совещании, собрании. Методы руководства: совет, рекомендации, просьбы. Формальные и нефор­мальные отношения с подчиненными. Руководитель способен к раз­витию.

Непосредственные результаты применения этой модели

Этот тип управления увеличивает объем информации и облег­чает принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели, так как время уходит па согласование решений. Очевидно, что этот тип управления вызы­вает большие трудности из-за неумения персонала осуществлять сотрудничество и из-за низкой коммуникативной культуры как руководителей, так и подчиненных.

Чтобы работать с кооперативной моделью управления, руко­водитель должен быть харизматичной личностью, обладать осо­быми качествами (вербализацией, чувством личной безопасности, уверенностью в себе, способностью понимания других и т.п.) и вла­деть технологиями ведения полемики, дискуссий, совещаний.

Кроме того, для реализации кооперативного руководства не­обходимо обучать административно-управленческий персонал со­трудничеству, эффективному взаимодействию, конструктивной коммуникации. Это достигается путем длительных тренингов с помощью интерактивных технологий, что требует времени. По­этому переход от директивного управления к кооперативному ока­жется полезным при формировании игровых групп, а в реальной жизни - при формировании команды и решении вопросов, требу-

ющих не срочных решений, а глубокого и развернутого анализа проблемы.

Отдаленные последствия

Оценка долгосрочных результатов применения этого типа уп­равления — непростое дело. Опыт реализации этой модели у руко­водителей еще очень мал. Однако очевидно, что при кооператив­ной модели управления моральное состояние сотрудников и степень их удовлетворенности значительно выше, чем при директивном управлении.

Можно предположить, что отдаленным последствием примене­ния кооперативной модели будет создание структуры группы в виде разветвленной сети. В таких группах лучше осуществляются само­контроль и самоуправление, составные части иерархии более про­сты, боковые связи более часты и менее конфликтны. Кроме того, повышается персональная ответственность каждого за конечные результаты деятельности, развивается корпоративная культура и усиливается приверженность фирме.

Современное состояние управления организацией требует от менеджеров большей гибкости и проницательности, основанных на знании поведения и мотивирующих факторов персонала: каж­дой личности, отдельных групп и всего коллектива. Группа «Недирективная модель» управления Характеристики: здесь функции управления полностью переда­ются членам группы, при этом делегируются не только полномочия, но и ответственность. В действительности лидер существует, но иг­рает «клиническую» роль. Методы руководства - уговаривание, уп­рашивание. Руководитель не принимает непопулярных решений, которые могут нанести ущерб межличностным отношениям в кол­лективе. В трудной ситуации он старается заручиться большинством голосов («вместе принимаем решение, вместе и отвечать будем»). Непосредственные результаты применения этой модели Руководитель решает только задачи, лежащие на поверхности, не требующие усилий с его стороны, при появлении сложных про­блем может «заболеть», перекладывая их решение на плечи подчи­ненных. Без руководителя группа живет очень динамично, расхо­дуя свои силы на самоорганизацию. Отдаленные результаты

Снижение уровня ответственности и дисциплины у членов груп­пы, порой анархия. Не вызывает сомнения, что члены группы, ори­ентированные на результат деятельности, при таком способе «уп­равления» не будут удовлетворены, и, наоборот, те, кто не ориентирован на результат деятельности, будут использовать при таком стиле управления время на решение личных проблем, на пас-

сивное ожидание, на межличностное общение, на злоупотребление рабочим временем.

Эта модель находит свое применение в области формирования навыков межличностных отношений в группах тренинга и для от­бора руководителей (тест социальной ситуации). Кроме того, в определенных ситуациях такой попустительский стиль может быть целесообразен в коллективах творческих работников при индиви­дуальной загрузке и персональной ответственности каждого, а так­же при смене руководства (на первой стадии), если стиль предше­ственника был излишне авторитарным, директивным.

Достоинства и недостатки моделей

Нет «плохой» и «хорошей» моделей руководства. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки, которые зависят от:

■ целей и задач управления;

■ статуса руководства;

■ складывающейся ситуации;

■ особенностей управляемого коллектива;

■ личности самого руководителя.

Директивная модель проста и оперативна. Руководителю не приходится вдаваться в бесконечные дискуссии или объяснения, и он имеет возможность «укрыться» за своей должностью, апелли­руя к статусу власти. Ответственность же подчиненного ограниче­на задачей, выполняемой им на основе полученного распоряжения.

Эта система предполагает беспрекословное подчинение и жест­кий контроль. Очень часто она ведет к пассивности, лицемерию или сопротивлению. Здесь, как правило, нет места личной инициа­тиве, так как подчиненный должен лишь повиноваться. Однако при напористости руководителя коллектив при таком стиле способен достигать необходимых конечных результатов и реализовывать планируемые программы деятельности, особенно на ближайшую перспективу.

В кооперативной модели каждому члену трудового коллектива предоставлена возможность участвовать в принятии решений и свободно выражать индивидуальное мнение. Она предполагает небольшое число подчиненных, но высокую квалификацию и лич­ную ответственность каждого.

При таком способе управления руководитель лучше знает, что думают его сотрудники. Однако эта система требует, как уже было отмечено, слишком много времени на принятие решения, и по­этому она не универсальна. Ее нельзя применять, когда требуется быстро принять решение. Кроме того, участие всех делает прак­тически невозможным обеспечение конфиденциальности инфор­мации.

Кроме того, кооперативная модель требует от руководителя не только организаторских способностей, но и стрессоустойчи-вости, терпимости к чужому мнению и владения технологиями организации сотрудничества и коллективного принятия решений.

В недирективной модели особенно комфортно чувствуют себя специалисты с развитой персональной ответственностью и высо­кой квалификацией, способные к самоуправлению и самооргани­зации, а также специалисты творческого типа, способные к инно­вационному мышлению и поведению.

Вместе с тем, работа без руководителя возможна лишь в ситуа­ции, где каждый имеет индивидуальное задание. При необходимо­сти интеграции усилий каждого отсутствие руководителя приве­дет к конфликтам и потере рабочего времени.

Таким образом, каждая модель может быть применима в опре­деленной ситуации, предпочтение одной из них зависит от следую­щих факторов:

• степени срочности выполнения задания;

• конфиденциальности задач;

• величины группы;

• умственных и профессиональных способностей подчиненных;

• управленческой компетентности руководителя.

В игре «Стиль» разыгрывается два комплекта ролей:

а) для внутригрупповой дискуссии,

б) для межгрупповой дискуссии.

РОЛИ ДЛЯ ВНУТРИГРУППОВОЙ ДИСКУССИИ

«Эрудит» - наиболее образованный, обладающий разносторон­ними знаниями, хорошо ориентированный в проблемах по теме игры участник.

«Аналитик» - человек, умеющий анализировать информацию, склонный к диагностике и прогнозированию, стремящийся во всем разобраться, докапывающийся до глубинных причин и связей.

«Диагност» - хорошо и быстро схватывающий ситуацию, луч­ше других понимающий, что происходит, видящий целое и его смысл.

«Генератор идей» — автор многих идей в группе, ориентирован на содержание проблемы, при этом не озабочен авторством на идеи.

«Методолог» - задающий группе способы работы, всегда знаю­щий, как надо работать, чтобы решить проблему или поставить

новую.

«Критик» - жесткий в оценках, проявляет повышенную требо­вательность к качеству идей и логике работы, сконцентрирован на оценочной деятельности.

«Проблематизатор» - ориентирующий группу на поиск обосно­ваний всех выдвигаемых идей и утверждений. Одна из самых необ­ходимых для продуктивной работы позиций.

Примечание. Набор ролей в группе может варьироваться в зависимо­сти от числа играющих в сторону увеличения или уменьшения, но тогда в пер­вом случае роли дублируются, а во втором - один участник исполняет две роли, например, аналитик и диагност или критик и проблематизатор. Обязатель­ным требованием является наличие одинакового числа участников в каждой группе и одинакового набора ролей. Роль организатора работы группы ис­полняет методолог.

Таким образом, мы имеем три команды играющих с набором комплекта, состоящего из семи вышеперечисленных ролей каж­дый.

РОЛИ ДЛЯ МЕЖГРУППОВОЙ ДИСКУССИИ «Лидер» — организует групповое взаимодействие, распределяет роли для внутригрупповой и межгрупповой работы, проводит груп­повое интервьюирование и проблемное совещание, задает группе способы работы, следит за регламентом и соблюдением заданных руководителем игры норм.

«Докладчик» — делает сообщение в аспекте заданной пробле­мы, на основании материалов, подготовленных всей группой. Его задача - в яркой и лаконичной форме изложить основные тезисы доклада, установить «обратную связь» с членами других игровых групп, убедительно доказать с помощью фактов, аргументов, практических примеров, конкретных ситуаций, продуманной рек­ламы правомерность отстаиваемой позиции.

«Оппонент» - выступает с анализом докладов двух других ко­манд. Свое выступление строит на основе содержания докладов противоборствующих команд, вопросов и ответов докладчиков, собственных суждений.

Выступление оппонента должно быть ориентировано на разви­тие проблемы. С этой целью необходимо подыскать принципиаль­но новые идеи, дополнительные факты, оригинальные по форме и содержанию, высветить такие грани в докладе своей и других ко­манд, которые были упущены критиками, вскрыть уязвимые места в содержании прослушанных докладов, показать слабость аргумен­тов противников.

«Критик» - осуществляет критику содержания докладов проти­воборствующих сторон, задает вопросы, делает комментарии, под­вергает анализу все негативные моменты в выступлениях доклад­чиков, рационально использует информацию, провоцирует эмоциональную напряженность, высказывает парадоксы, порож­дает проблемные ситуации, придает дискуссии динамику.

Исполняющий эту роль должен обладать острым умом, ориги­нальностью мышления, умением быстро реагировать на складыва­ющуюся в ходе дискуссии ситуацию.

Примечание. Этот набор ролей можно распределить между новыми участниками, за исключением лидера, или распределить между теми, кто ос­воил первый комплект ролей, например между эрудитом и докладчиком, ана­литиком и оппонентом. Критик исполняет свою роль и в рамках внутригруп­повой и межгрупповой дискуссий.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ «СТИЛЬ»

Деловая игра состоит из пяти фрагментов:

1. Подготовительный этап: «погружение» в проблему, беседа, тестирование, анализ конкретных микроситуаций.

2. Внутригрупповые дискуссии: разработка тезисов докладов и подготовка рекламы от команды.

3. Межгрупповая дискуссия: д оклады, вопросы и ответы.

4. Разработка «Памятки» по совершенствованию индивидуаль­ного стиля руководства.

5. Заключительный фрагмент: экспертиза игры, подведение ее итогов организатором. Индивидуальное консультирование. Пси­хокоррекция.

СТРУКТУРА И РЕГЛАМЕНТ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ

1-й этап. Подготовительный. Общее время: от 30 до 40 мин.

1.1. Разъяснение целей и задач деловой игры, ее сущности и пред­назначения. Краткая характеристика типов стилей руководства: директивной, кооперативной и недирективной моделей. Формули­ровка правил игры, этических норм и критериев оценки деятель­ности участников игры.

1.2. «Погружение» участников игры в проблему. С этой целью проводится краткая дискуссия по анализу микроситуаций, связан­ных с выбором стратегии поведения и действий.

Ситуация 1. Вас назначили руководителем того подразделения, где вы начинали работать еще молодым специалистом. Некоторые коллеги помнят те времена и обращаются к вам на «ты» или по имени. Что вы сделаете после подписания приказа о назначении начальником:

• с глазу на глаз попросите каждого из них в дальнейшем обращать­ся к вам на «вы» и по имени-отчеству;

• выскажете эту просьбу вслух на первом же совещании;

• сохраните эту привилегию для ветеранов подразделения, реши­тельно пресекая проявление такой фамильярности со стороны остальных?

13-3-19Q

Ситуация 2. Вы поручили своему подчиненному решение част­ной задачи, а он неожиданно добился результатов, которые весьма одобрительно оценены вышестоящим начальством. Что вы сдела­ете, узнав об этом:

• объявите ему благодарность на заседании отдела;

• поручите готовить победную докладную начальству за вашей и его подписью;

• доверите ему новую, куда более сложную задачу, подчеркнув, что он доказал свое право на «свободное плавание»?

Ситуация 3. В вашей организации намечено проведение аттес­тации. Что вы сделаете:

• соберете сотрудников, проинформируете их о предстоящей про­цедуре и ее критериях, с тем чтобы они подумали о собственных шансах на успешное прохождение;

• вызовете поодиночке всех сотрудников, которые, по вашему мне­нию, не могут пройти аттестацию, и предупредите их о такой сво­ей позиции;

• пригласите актив подразделения и обсудите возможные пробле­мы и результаты аттестации?

Ситуация 4. В вашем подразделении работает высококвалифи­цированный, но очень вздорный по характеру специалист, занима­ющийся как раз тем вопросом, о котором пойдет речь на предстоя­щем совещании. Что лучше сделать:

• пригласить его до совещания к себе в кабинет и попросить дер­жать себя «в рамках», избегая личных выпадов по отношению к остальным участникам совещания;

• попросить его не брать слова во время совещания, а высказать свою оценку результатов обсуждения потом, в личной беседе с вами;

• не приглашать его на совещание вообще, а попросить до его на­чала подготовить вам краткую записку с предварительными со­ображениями, а после окончания совещания дать прослушать магнитофонную запись или прочитать стенограмму и подгото­вить свое заключение?

Примечание. В зависимости от развития и активности участников игры организатор берет для анализа все перечисленные, или некоторые, или совсем другие, но имеющие отношение к стилю руководства ситуации. Очень важно, чтобы слушатели объясняли, почему они отдают предпочтение тому или ино­му ответу, какой это стиль и в чем преимущества таких действий руководите­ля с их точки зрения.

1.3. Тестирование участников игры для выявления индивидуаль­ного стиля руководства. Люди с ярко выраженными характерис­тиками авторитарного, кооперативного или демократического, либерального стиля могут возглавить соответствующие команды и взять на себя роли лидеров-методологов.

Примечание. Тесты (см. приложение) можно размножить для каждо­го участника игры, или организатор игры зачитает вопросы, а участники за­фиксируют предлагаемые ответы в порядке номеров, что сэкономит время. Затем проводится самооценка и самостоятельный подсчет баллов на основа­нии инструкции, а после этого организатор предлагает варианты характерис­тик стиля руководителя.

2-й этап. Внутригрупповая дискуссия. Общее время: 45 мин.

2.1. Создание игровых групп: создаются три команды по 7-9 че­ловек и группа экспертов в составе 3-5 человек. Распределение ро­лей в командах: методолог, аналитик, эрудит, критик, диагност, генератор идей, проблематизатор. Инструктаж участников, взяв­ших на себя перечисленные роли.

2.2. Формулировка задания группам: подготовить сообщение по заданной модели стиля руководства. Для этой цели использовать конкретные ситуации, реальные примеры из практики управления, факты и аргументы, научные тезисы и комментарии, показываю­щие преимущества своей модели руководства трудовым коллекти­вом. Подготовить рекламу по заданной проблематике группы.

2.3. Организация внутригрупповой дискуссии методами группо­вого интервью и проблемного совещания. Координацию работы групп и связь с организатором осуществляет методолог.

ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППОВОГО ИНТЕРВЬЮ

Задачей методолога является, с одной стороны, контроль за груп­повой динамикой, а с другой, выполнение группой ее целей, то есть сформулированного выше задания. Поэтому методологу нужно составить точное представление о своей группе: узнать ее потреб­ности, степень зрелости и ориентированность на результат. Он дол­жен способствовать участию в дискуссии каждого члена группы.

Главное - организовать выполнение задания: подготовить сооб­щение по своей модели стиля руководства и сделать заготовку рек­ламы. Одна из основных задач методолога - следить, чтобы группа добивалась своей цели и не отклонялась от темы. Для этого он дол­жен время от времени подводить итог сказанному участниками игры.

Личное поведение методолога должно оказывать благоприят­ное воздействие на участников. Он ни в коем случае не должен по­давлять группу. Наоборот, лучшим способом проведения собра­ния - дискуссии методом интервью был бы выбор установки сотрудничества, то есть установки, директивной по форме, но не­директивной по своей сути. Методолог должен избегать высказы­вать свое личное мнение или какое-то суждение по поводу деятель­ности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность.

13*

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ ВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Повтор. Хорошим способом «заставить заговорить» участников интервью является повторное изложение значимой информации. Этот повтор должен быть как можно более объективным. Следует избегать всякой оценки, в противном, случае это приведет к сопро­тивлению группы в целом и опрашиваемого участника в частности.

Вопросы. Возможно, высказывание того или иного участника будет не вполне ясным для методолога. В таком случае будут очень полезны дополнительные вопросы. Они должны задаваться в «от­крытой» форме, облегчающей самовыражение опрашиваемого. Такие вопросы можно задавать как всей группе в целом, так и от­дельным участникам.

Обращение вопроса к группе. Возможно, в ходе собрания один из участников задаст вопрос методологу-интервьюеру. Последний может обратиться с этим вопросом к группе либо даже к самому этому участнику. В первом случае это будет «вопрос-эстафета», во втором — «вопрос-эхо».

Резюмирование. По мере завершения обсуждения отдельных пунктов методолог-интервьюер должен подводить итог сказанно­му. При необходимости он может обратить внимание участников группы на спорные моменты. Но цель его состоит не в том, чтобы привести всех участников к единому мнению, а лишь в том, чтобы подвести итог сказанному.

Таким образом, с помощью организации и проведения группо­вого интервью методолог обеспечит групповую обратную связь, то есть соберет мнения группы по рассматриваемой модели стиля уп­равления.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ ПРОБЛЕМНОГО СОВЕЩАНИЯ

Проблемное совещание является интенсивной формой коллек­тивной деятельности. Групповое интервью - лишь подготовитель­ная часть такого совещания, при проведении которого методолог выполняет функции координации и активизации деятельности уча­стников. Он не должен навязывать участникам свои идеи, точку зрения и т.д. Обсуждение должно быть конкретным, корректным и деловым. Оставаясь, в основном, на заднем плане, консультант при необходимости должен деликатно, но решительно вмешиваться в процесс обсуждения.

В начале проблемного совещания методолог излагает задачу: подготовка сообщения (тезисов), в котором необходимо изложить преимущества заданной модели индивидуального стиля руковод­ства и подтвердить эти преимущества соответствующими фактами и аргументами.

Для начала целесообразно выяснить, что по этому поводу ду­мает каждый из участников группы, причем выслушать нужно лю­бое мнение без всякой критики или одобрения.

Методолог— лидер группы:

• поясняет сказанное участниками и фиксирует резюме на бумаге;

• подчеркивает различие между высказанными мнениями;

• предлагает группе обсудить эти различия;

• просит изложить факты, на которых основывается мнение, и помо­гает группе увидеть разницу между фактами и суждениями;

• время от времени резюмирует и фиксирует содержание обсужде­ния вопроса;

• собирает данные, необходимые для формулирования различных

гипотез;

• помогает группе выбрать одну из гипотез, наиболее доказатель­ные и яркие факты и аргументы;

• вместе с группой формулирует тезисы сообщения;

• оказывает доверие группе, вселяет в участников уверенность в важ­ности высказываемых ими мнений, ибо исходя из них они решают, как готовить сообщение, как его представлять, как действовать.

В случае отклонения от темы и задачи методолог спрашивает, к какому тезису сообщения относится высказанная только что мысль: «Что это дает нашему обсуждению?» Или: «Ваши замечания отно­сятся к обсуждаемому тезису?»

Если дискуссия топчется на месте, методолог может задать воп­рос: «Отличается ли эта мысль от той, которая была высказана толь­ко что? Мы с этого начали!»

Переход от одного аспекта проблемы к другому может проис­ходить, по меньшей мере, в двух формах:

• после длительной паузы может последовать большой прогресс. Если молчание продолжается, ведущий может спросить: «Можно ли счи­тать, что с этим тезисом покончено? Является ли наш материал удов­летворительным? Можно переходить к следующему тезису?»;

• переход становится неизбежным, если группа начинает обсуждать один из последующих тезисов. Обсуждение этого тезиса может оказаться важным в данный момент. В этом случае лидеру ничего не остается другого, как подвести итог высказанным мыслям и объявить о переходе к следующей позиции. Но перед этим нужно спросить, нельзя ли что-нибудь добавить по предыдущему пунк­ту. Если нет, тогда либо начинается обсуждение следующего пун­кта, либо методолог обращает внимание группы на содержание и порядок материала сообщения для того, чтобы решить вместе с группой, есть ли необходимость внести в материал те или иные изменения.

Хорошим признаком является участие в обсуждении всех чле­нов группы. Нежелательно, чтобы обсуждение ограничивалось двумя или тремя лицами. Более того, очень важно, чтобы каждый участник, исполнитель той или иной роли, выполнял функции этой роли, то есть генерировал идеи, критиковал, делал справки, подыскивал примеры, подвергал сомнению высказывания других. За этим тоже необходимо следить методологу.

Таким образом, предварительно опросив методом интервью всех членов группы по поводу обсуждаемой модели, методолог с помо­щью проблемного совещания использует потенциал всех участни­ков, уверенно направляя их в заданное русло, фиксируя все нара­ботанные материалы; далее он готовит сообщение от группы и все вместе решают, кто из команды выступит в роли докладчика, за­тем распределяется второй комплект ролей.

Примечание. Для эффективного руководства группой роль методо­лога необходимо поручить наиболее квалифицированному, опытному специ­алисту из числа участников игры или одному из консультантов, работающих на игре, предварительно предложив им познакомиться с методикой проведе­ния группового интервью и проблемного совещания.

Кроме того, если на первом сюжете дискуссии участники не проявили себя в соответствующих ролях, например критика, аналитика и т.д., то на следую­щем этапе роль критика или докладчика можно дать тем, кто себя проявил в большей степени.

2.4. Завершение работы над сообщением, распределение второ­го комплекта ролей. Подготовка рекламы.

ИНФОРМАЦИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ РЕКЛАМЫ

Реклама на игре является средством информирования и убежде­ния членов противоборствующих команд в том, что модель руко­водства, защищаемая группой - лучшая, эффективная, практичес­ки результативная.

Каналы рекламы. Реклама, как средство скрытого убеждения потребителя, обычно использует следующие средства: этикетки, листовки, афиши, самоклеящиеся значки и символы, рекламные фильмы, клипы, объявления через СМИ и т.д.

Реклама использует все три регистра аудиовизуальной комму­никации: зрительный (афиши, анонсы, проспекты, этикетки), ауди-ально-слуховой (акустические технологии), кинестетический (ощу­щения).

Маркировка. Даже если марка «имя-образ» не всегда привлека­ет к себе внимание, она необходима, чтобы выделить свою идею, замысел, мысль из массы других. Чаще всего такая марка оформ­ляется графически, имеет вид характерного символа или обраща­ющего на себя внимание рисунка.

Обозначение. Необходимо дать какой-то признак, позволяющий выделить рекламируемую идею, замысел, мысль из других. На рек­ламном жаргоне это называется «обозначением». Противоборству­ющие группы должны иметь возможность быстро определить, о чем идет речь в рекламном сообщении, в данной игре - о модели индивидуального стиля руководства.

«Приманка». Роль «приманки», как видно из ее названия, и состоит именно в том, чтобы привлечь внимание даже самого равнодушного зрителя или слушателя к рекламному сообще­нию.

Наиболее традиционной формой такой «приманки» является какой-нибудь лозунг или слоган (например, «Качество за умерен­ную цену!», «Совесть - торговый знак фирмы!», «Берите в долг по-крупному. Так дешевле!»). Легко запоминающаяся игра слов, в ко­торой нужная идея проскальзывает как бы невзначай. Часто подаваемая в юмористической, а иногда и в довольно пикантной форме, эта идея мгновенно привлекает внимание и вызывает инте­рес у человека.

Но лозунг - не единственный способ привлечения внимания. В настоящее время рекламные сообщения, как визуальные, так и аудиальные, стремятся использовать образы и звуки, чтобы при­влечь внимание, удивить, остановить, вызвать ассоциации.

Можно использовать для этой цели юмористический или анти­конформистский рисунок или же странное шумовое оформление, сопровождающееся голосом диктора.

Выбор «приманки» играет, таким образом, решающую роль. Она должна, прежде всего, привлечь внимание, вызвать определен­ные эмоции и чувства.

Текстовая часть рекламы, развивая тему «приманки», исполь­зует мотивации и связывает их с рекламируемой идеей, замыслом, сюжетом, ставшими ответом на определенную потребность слуша­телей и зрителей.

Примечание. Прежде чем приступить к разработке рекламы от каж­дой команды, целесообразно ознакомить участников игры с материалами по се составлению и оформлению. С этой целью необходимо их предварительно размножить.

3-й этап. Межгрупповая дискуссия.

3.1. Перепланировка «пространственной среды». Необходимо всем сесть таким образом, чтобы, с одной стороны, команды были вместе, с другой - чтобы все могли видеть и слышать докладчика. Далее идет инструктаж команд по ролям и процедуре ведения дис­куссии, дается информация о регламенте, правилах и нормах этого сюжета.

ПРАВИЛА ИГРЫ «СТИЛЬ»

• Все команды работают в норме поставленного задания, то есть независимо от отношения к теме группа защищает выпавшую на ее долю позицию.

• Во время презентации информации в каждой группе должны быть представлены все заданные роли.

• Рекламой команды может заниматься любой ее член или группа в целом.

• Регламент должен соблюдаться всеми участниками игры.

• Методологи групп не должны выполнять функции докладчиков, они руководят дебатами и при необходимости помогают крити­кам и оппонентам.

Этические нормы для дискуссии:

=> Прежде чем ответить на вопрос, надо его повторить: «Правиль­но ли я вас понял?»

=> Никогда не следует говорить: «Вы меня не поняли», лучше ска­зать: «По-видимому, я не точно сформулировал свою мысль».

=> Нельзя создавать впечатление, что вы чувствуете себя задетым, и, если вопрос застал вас врасплох, нужно вежливо его париро­вать.

=> К неожиданностям, возникающим на дискуссии, надо относиться спокойно, без нервозности.

=* Не мешайте говорить и умейте слушать, не пытайтесь заполнить паузы либо создавать препятствия говорящим.

=> Свободное выражение чувств и установок поощряется.

=> В рамках регламента дискуссии следует предоставить возмож­ность каждому члену группы высказаться по поводу того, что он считает неправильным.

=> При обращении друг к другу надо говорить: «Уважаемый кол­лега». Правила, помогающие работе группы:

• Не уклоняться от заданной модели стиля руководства.

• Каждому члену группы работать на «общий котел».

• Не заниматься демагогией.

• Проявлять максимальную активность.

• Задавать вопросы в норме: «на уточнение», «на понимание», «на развитие», «на провокацию».

3.2. Дискуссия

• Инструктаж и консультирование. Организатор игры объявляет
процедуру хода дискуссии и ее регламент:

- лидеры команд вытягивают жребий на предмет очередности вы­ступлений докладчиков;

-доклад первой группы- 10 мин.;

- две остальные команды задают вопросы «на уточнение» и «на понимание», критики задают вопросы «на провокацию»;

- ответы на вопросы;

-доклад второй команды— 10 мин.;

- вопросы и ответы;

-доклад третьей группы- 10 мин.;

- вопросы и ответы;

- выступления критиков и оппонентов от всех трех команд (в не-регламентируемой последовательности) - от 3 до 5 мин. на 1 че­ловека;

- вопросы и ответы критиков и оппонентов;

- свободная дискуссия всех участников игры под управлением ме­тодологов - лидеров команд- 15-20 мин.;

- краткое заключение докладчиков или методологов от каждой группы - 1-3 мин. на команду.

Советы организатору игры

Каждая группа самостоятельно решает вопрос о времени и ме­сте демонстрирования рекламы (до доклада, во время, после его окончания, в ходе выступления критиков или оппонентов). В зак­лючительной дискуссии участвуют все играющие, проявляя макси­мальную активность и заинтересованность.

Основная цель заключительной дискуссии - показать все пре­имущества обсуждаемой модели стиля руководства, возможности ее практической реализации.

Группа экспертов и организатор игры внимательно следят за соблюдением этических норм, в случае их нарушения эксперты штрафуют группу, а руководитель останавливает игру, фиксируя допущенную ошибку.

Это необходимо для того, чтобы участники игры вырабо­тали навык работы в режиме этических норм, но при этом все должно быть «в меру», например, нельзя допускать, чтобы по­сле каждой фразы повторялось обращение «Уважаемый кол­лега».

Группы, защищающие свою модель руководства, могут исполь­зовать аргументы не только «за», но и «против», опираясь на мате­риал, излагаемый противниками.

Таким образом, по итогам этого фрагмента должна быть пред­ставлена развернутая информация по каждому виду моделей руко­водства.

14-3499 201

3.3. Взаимное оценивание

Каждой команде в течение трех минут предлагается оценить со­держание работы и рекламу других команд, а также осуществить самооценку. Результат оценивания формулируется в виде реплики по 1 минуте на каждую команду.

При выработке мнения, оценивающего работу команд, необхо­димо учитывать, насколько у участников игры развиты необходи­мые для дискуссии умения: говорить и слушать, работать в режиме нормы, вести диалог, осуществлять аргументацию, корректную критику и т.п.

ИНСТРУКЦИЯ ДОКЛАДЧИКУ

Важно продумать вступление, основную и заключительную ча­сти выступления.

Вступление. Начало создает положительный или отрицатель­ный образ говорящего, поэтому нужно хорошо его подготовить. Вступление не должно быть:

• Вялым или нейтральным, не должно оставлять участников игры
равнодушными, ибо лучше отрицательная реакция, чем ника­
кая.

• Слишком длинным или слишком коротким, не должно превышать
определенного времени (обычно четвертой или пятой части всего
времени, отведенного на выступление).

• Изложением личных трудностей оратора. Если, к примеру, ему
нездоровится, об этом не следует говорить во время выступления,
или если он считает, что доклад не совсем подготовлен, слушате­
лям об этом знать не следует. Следует избегать ложного самоуни­
чижения.

Вступление должно:

• учитывать ситуацию, время и регламент;

• опираться на событие, взятое из жизни, особенно если докладчик не является его главным героем;

• использовать по возможности зрительные и слуховые эф­фекты.

Основная часть выступления. Здесь следует соблюдать два ос­новных правила:

• Развивать перед слушателями содержание своего выступления -это значит постепенно увлечь слушателей тем, что вы хотите доказать. Надо идти от известного (для аудитории) к неизвест­ному.

• Не следует бояться повторов: всякая речь хороша своими силь­ными местами, которые надо повторять, избавляясь одновремен­но от второстепенного.

Заключение. Оно должно отвечать трем основным требованиям:

• Быть достаточно продолжительным. Когда докладчик сообщает о переходе к заключительной части, внимание аудитории снова обостряется (но в то же самое время она ждет окончания докла­да). Для того чтобы вновь овладеть вниманием слушателей, необ­ходимо сделать паузу.

• Быть кульминационным пунктом выступления. Чтобы достичь его, необходимо мобилизовать все свои ресурсы.

• Закончив выступление, докладчик не должен благодарить ауди­торию за внимание. Это слишком тривиальный прием.

4-й этап. Разработка «Памятки» для руководителя. Время: 30-45 мин.

4.1. Каждой группе предлагается на основе материалов, нара­ботанных в ходе игры, разработать «Памятку» для руководителя по совершенствованию индивидуального стиля руководства тру­довым коллективом. С этой целью в ходе групповой дискуссии каж­дая команда отрабатывает не менее пяти, но не более десяти прак­тических советов-рекомендаций.

4.2. Представление «Памяток» каждой командой.

4.3. Взаимное оценивание «Памяток». Подготовка для этой цели реплик-суждений от каждой команды.

5-й этап. Заключительный. Время: 20-30 мин.

5.1. Подведение итогов игры группой экспертов на основании коллективного мнения по результатам заполнения бланков оцени­вания.

5.2. Подведение итогов игры ее организатором. Выявление силь­ных и слабых сторон участников игры. Рефлексия и коррекция.

Оценка результатов работы групп. В деловой игре «Стиль» оцен­ки используются для того, чтобы стимулировать творческую ак­тивность участников, ориентировать их на решение сложных про­блем, на коллективизм. Оценочная работа ведется как в группах, так и на дискуссии, где она приобретает публичный характер, мно­гократно увеличивающий ее стимулирующую роль.

Группе экспертов необходимо подготовить бланки для фикса­ции оценок и определить технику оценивания, например осуществ­лять открытую оценку с использованием специальных карточек, по типу оценок в спорте или оценку по типу «тайное голосование» и т.д.

Далее необходимо определить оценочную шкалу. Наиболее рас­пространенной является пятибалльная (от 1 до 5 баллов) шкала, где: 5 - критерий ярко выражен или качество проявляется в пол­ной мере; 3 - проявляется частично, не в полной мере; 1 - практи­чески не проявляется, слабо выражено и т.п.

14- 203

Бланк № 2

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

№ п/п

Критерии оценивания

Бланкдля оценивания дискуссии

Группа I

1. До к л ад 1,1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Связь теории с практикой

Глубина анализа модели

Научная аргументированность

Доходчивость сообщения

Новизна представленной информации

Соблюдение этических норм деловогс

общения

2. В о и р о с ы

2.1. 2.2. 2.3.

Конкретность задаваемого вопроса Лаконичность и четкость Соответствие заданной норме:

- на уточнение
-на понимание

- на развитие
на провокацию

Связь с содержанием доклада

2.4.

3. Критика

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Конкретность анализа доклада Обоснованность замечаний Выявление слабых мест Уровень аргументации Корректность общения

4.0 и п о и и р о в а и и е

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Глубина анализа доклада Обоснованность аргументации Выявление позитивных моментов Выявление негативных моментов Наличие новой информации

5. Общая дискуссия

Умение вести дискуссию Новизна информации, представлен­ной группами

Умение слушать друг друга

Соблюдение этических норм

Включенность в дискуссию всейгруп-

пы

Осуществление обратной связи

Итого по группам:

Группа 2

Бланк № 1

Группа 3

Бланк оценивания взаимодействия участников дискуссии

Доклад­чик

Кри­тик

Оппо­нент

Зона выполнения задачи

Виды взаимодействия

Положитель­ная социаль­но-аффектив­ная зона

А.1. Демонстрирует солидарность. По­вышает статус другого. Помогает. -Ф

А.2. Ведет себя непринужденно, сме­ется, шутит, показывает удовлетво­ренность. - Е

А.З. Одобряет, пассивно принимает,
понимает, снисходит, сочувствует, со­
глашается. - Д _______________________

8.1. Высказывает свои соображения, дает указания, уважая автономию другого. - С

8.2. Дает оценку, высказывает мне­ние, анализирует, сообщает о своем впечатлении, выражает пожелание. - Б

8.3. Дает информацию, ориента­
цию, повторяет, поясняет, подтверж­
дает. — А

С. I. Просит дать информацию, ори­ентацию, повторить, подтвердить. -А

С.2. Просит дать оценку, высказать мнение, сделать анализ, поделиться впечатлением. —Б

С.З. Просит совета, указания, под­сказки, в каком направлении действо­вать. -С

Отрицатель­ная социаль­но-аффектив­ная зона

Д.1. 11с одобряет, демонстрирует пассивное неприятие, отказывает в помощи. -Д

Д.2. Держит себя напряженно, про­сит помощи, избегает. -Е

Д.З. Ведет себя враждебно, унижает
достоинство другого, защищается или
самоутверждается. -Ф ________________

Примечание. Эксперты наблюдают за вербальными и невербальны­ми сигналами между различными участниками дискуссии для определения ха­рактера их взаимодействия.

Было бы целесообразно в качестве наблюдателя посадить спе­циального человека (одного-двух). По результатам наблюдения за вербальными и невербальными проявлениями можно выделить следующие типы поведения.

Речь идет о проблемах, с которыми сталкиваются участники игры:

1. «В чем дело?» Этот вопрос вызывает два типа действий:

А. Информация: прийти к общему определению сложившейся ситуации (данные).

Б. Оценка: разработать систему норм или общих целей, в соот­ветствии с которыми могут рассматриваться решения (принципы).

2. «Что делать?» Ответом на этот вопрос являются:

С. Контроль: благодаря взаимному влиянию увлечь группу в общем направлении (поиски решения).

Д. Принятие решения: занять определенную позицию (решение);

3. «При чем тут мы?». В данном случае проявляются:
Е. Напряжение - уменьшение напряжения.

Ф. Единство - разброд.

Как правило, участники игры переходят от одной фазы обсуж­дения к другой, соблюдая следующий порядок:

- решение проблем информации;

- решение проблем оценки;

- решение проблем контроля и принятия решения.

Однако такая последовательность не всегда соблюдается, и эмо­циональные проблемы (напряжение - уменьшение напряжения, сплоченность - разброд) могут возникнуть на любой фазе.

Следует подчеркнуть, что эффективность дискуссии в зоне ре­шения задачи находится под постоянной угрозой возникновения межгруппового напряжения.

Успех, достигнутый участниками игры в обсуждении моделей руководства, влечет за собой выражение удовлетворения (блок В) и сплоченности (блок А).

Данная методика является хорошим инструментом описания поведения участников дискуссии, но для этого необходимо умение автоматически регистрировать данные.

Бланк № 3 Бланк поощрений и наказаний

№ п/п	Критерии	Баллы
1. 2. 3. 4. 5.	Система поощрения
Яркая, оригинальная реклама Веские контраргументы Наличие юмора, остроумия Умение задать провокационный вопрос Соблюдение нормы: «По-видимому, я неточно сформулиро­вал свою мысль»	+ 3 + 2 + 1 + 3 + 5

Окончание

№ п/п	Критерии	Баллы
1. 2. 3. 4. 5.	Система наказания Нарушение правил игры Работа не в режиме заданной проблемы, модели Работа не в режиме заданной роли Нарушение регламента Несоблюдение этических норм, например: «Выневнима­тельно слушали», «Вы меня неправильно поняли», «Сколько раз вам нужноповторять», «Нужно было внимательно слушать» и т.п.	-1 -5 -3 -1 -3

Примечание. Баллы снижаются или повышаются за каждый акт на­рушения правил или работы в режиме заданной нормы. Группа экспертов мо­жет на стадии подготовки расширить или уменьшить перечень критериев, вне­сти коррективы в количество баллов.

Приложении к деловой игре «Стиль»

ТЕСТ «УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВЕСТИ ДЕЛОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ?»

Руководители ведут себя по-разному, выступая на совещаниях: одни скромно, с оглядкой, другие, наоборот, безапелляционно. Ни та, ни другая линия поведения не может быть отвергнута как не­правильная с порога. Все зависит от конкретной ситуации.

В одних случаях успех приносит выступление, не допускающее возражений, в других - дипломатически тонкое. К сожалению, боль­шая часть участников деловых дискуссий не меняет свой стиль спо­ра, не учитывает конкретной обстановки, полагается только на свой темперамент и не пытается критически осмыслить свои выступле­ния. К счастью, однако, в глубине души каждый жаждет самосо­вершенствования. Реализовать это желание можно, и начинать сле­дует с самооценки. Для облегчения самооценки предлагается данный тест. Он поможет вам проанализировать свою линию по­ведения на совещаниях, дискуссиях, то есть стиль.

Инструкция. Поставьте (это надо сделать корректно и объек­тивно) сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их у каждого вопроса. Не бойтесь ставить и крайние оценки. Оценки означают:

1 - Нет, так совсем не бывает.

2 - Нет, как правило, так не бывает.

3 - Неопределенная оценка.

4 - Да, как правило, так бывает.

5 - Да, так бывает всегда.

1. Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне, в основном, удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои за­дачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушива­юсь.

8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне прихо­дится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого имеются трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.

15. Обычно настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. С пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они мои.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу
контраргументы.

22. Помогаю другим советом, как организовать их труд.

23. Увлекаясь своими проектами, обычно не беспокоюсь о чу­жих работах.

24. Прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличаю­щуюся от моей.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных труд­ностях.

28. Всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих про­ектов.

29. Понимаю чувства других людей.

30. Больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чу­жие.

31. Прежде чем защищаться, всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Помогаю другим получить слово.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассужде­ниях.

35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на ра­боту.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

Подведение итогов. Сложите балльные оценки, проставленные вами против утверждений: 1. 3. 5. 7. 9. 11. 14. 16. 18. 20. 22. 24. 27. 29. 31. 33. 35. 36. 37 и 40, и обозначьте сумму через «А» (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы «В» сложите бал­лы в остальных вопросах: 2. 4. 6. 8. 10. 12. 13. 15. 17. 19. 21. 23. 25. 26. 28. 30. 32. 34. 38 и 39. Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.

Результаты этого теста показывают вам, является ли ваше пове­дение на совещаниях дипломатичным или авторитарным. Если сум­ма «А» по крайней мере на 10 баллов превышает сумму «В», то большая часть людей должна считать вас хорошим дипломатом; если же сумма «В» как минимум на 10 баллов больше суммы «А», то вы ведете дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно. Если же обе суммы различаются менее чем на 10 баллов, то ваше поведе­ние не получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и отрицательной, в зависимости от обсто­ятельств.

Допустим, ваш стиль поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком случае дипломатический стиль озна­чает, что у вас есть стремление учесть мнение других и убедить­ся в том, что ваши собственные идеи согласуются с мыслями со­трудников. При этом неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что имеется и их вклад в принятие ре­шения, что их сотрудничество вам как руководителю небезраз­лично. У всех появляется желание «тянуть в одну сторону».

Авторитарные участники совещания стремятся протащить свои идеи и проекты, не обращая внимания на окружающих. Они дей­ствуют агрессивно, динамично, напористо, а зачастую и самонаде-

яино. У их партнеров по совещанию редко появляется возможность высказаться, они как бы загнаны в угол. При авторитарном веде­нии совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает много новой информа­ции и формулирует свое мнение категорично, не допуская никаких возражений. Он не добивается всеобщего согласия, не стремится сделать решение общим делом, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.