Решения президента

Во главу модели менеджмента "хошин" ставится оценка, даваемая президентом. Она является частью проактивной фазы менеджмента "хошин", а также внешним проактивным витком цикла PDCA модели менеджмента "хошин". Каждый год президент оценивает степень выполнения своих функций с каждым подразделением в рамках действия менеджмента "хошин". На первом этапе группа (подразделением), подвергаемая аудиторской проверке, обеспечивает президента документами в форме доклада о текущем положении.

Далее президент, независимый агент и команда по проверке посещает участок работы группы, подвергаемой проверке. Следующий этап состоит из 2-х частей: - представление работы руководителем группы на предприятии; - визит в саму рабочую группу и ее окружение. Первая часть - официальная, 2-ая - личная и неофициальная.

Третий этап начинается во время визита президента в рабочую группу. В личной и неофициальной манере независимый специалист, сопровождающий президента, суммирует сильные и слабые стороны увиденной работы, а президент дает соответствующие устные указания. В Японии, эта процедура суммирования может закончиться раундом неформальной дискуссии. Третий этап заканчивается месяцем позже, когда группа проверки присылает рабочей группе докладную записку о проведенных мероприятиях. Как правило, записка содержит советы по улучшению работы.

На четвертом этапе президент и взаимодействующий с ним состав служащих планируют действия по улучшению процесса проверки следующего цикла работ. Визит в саму рабочую группу обычно занимают один день. В течение одного дня, президент и его группа могут осуществить выезд в несколько таких групп. Эти визиты являются основной работой президента как части менеджмента "хошин" - они не могут быть делегированы. При первых шагах развертывания менеджмента "хошин" президент должен посещать все участки. В идеале президент должен продолжать посещать каждый из участков ежегодно. По крайней мере, наиболее важные участки должны посещаться каждый год.

Оценка, даваемая президентом имеет несколько целей. Первая из них состоит в обеспечении эффекта “крайнего срока выполнения” и в косвенном усилении ежегодного цикла PDCA в подразделениях (дата заранее объявляется однажды в год, так чтобы все работы по улучшению были закончены к этой дате). Во-вторых, оценка президента сама по себе будет помогать подразделениям обдумывать способы усиления их систем по улучшению качества. Оценка - это не есть проверка результатов, она представляет собой проверку процесса их анализа. В-третьих, ежегодная оценка дает президенту еще одну возможность проявить личное руководство системой TQM. В-четвертых, составление оценки помогает и учиться самому президенту:

• президент слышит и видит текущую ситуацию (изменения, скрытые проблемы и давление окружающих обстоятельств). Это важно, т.к. подчиненные смущаются говорить о проблемах. Кроме того, некоторые президенты не расположены выслушивать вопросы своих подчиненных;
• президент постоянно получает информацию о качестве: (сопровождающий специалист и независимый эксперт качества задают вопросы, которые осведомляют президента);
• президент лично участвует в цикле PDCA и, таким образом, становится более искусным в использовании проактивной части цикла PDCA.
• президент имеет возможность сравнить работу подразделений и, таким образом, определить сильные и слабые модели.

В заключение, приведем несколько выводов президента фирмы NEC Shizuoka, сделанных им в ходе внедрения системы менеджмента "хошин":

• большей частью времени в программе внедрения системы TQM тратиться на менеджмент "хошин" (20 часов из 160 часов ежемесячного плана); - работа президента существенно изменяется, т.к. он управляет при помощи "хошинов".
• результатов программы TQM и менеджмента "хошин" не было в течение нескольких лет;
• самой большой трудностью при выполнении программы TQM в компании Shizuoka был менеджмент "хошин". Основное время ушло на понимание того, как работает менеджмент "хошин" и на получение количественных связей между президентом и процессом менеджмента;
• в начале бумажная работа менеджмента "хошин" поглощала много времени, но позже стало проще;
• целесообразно сводить количество целей каждого менеджера к трем ежегодно (это были их деловые задачи менеджеров);
• доходы фирмы, продолжительность процесса производства и анализ качества должны быть основными тремя задачами президента;
• президент может позволять своим подчиненным выбирать свои собственные средства для достижения целей, но он обязан еще раз пересмотреть их вместе с подчиненными;

• в течение пяти лет выполнение программы TQM и использования менеджмента "хошин", продажи NEC Shizuoka выросли в два раза, а доходы выросли в пять раз по отношению к доли штата служащих (эти отличные результаты связаны к двумя факторами: снижением затрат с помощью автоматизации фабрик; включением процесса систематизации управления;

• основная выгода от прогноза президента состоит в возможностях определения скрытых проблем и установки системы менеджмента "хошин" с целью обращения к этим проблемам.

Менеджмент "хошин" в сравнении с менеджментом по целям

С японской точки зрения США могут и не испытывать такую срочную необходимость в применении системы менеджмента "хошин", как, например, Япония. Как показано на рис. 14-24, в Японии высшее должностное лицо имеет меньшее значение по отношению к вице-президентам и директорам подразделений, чем высшие должностные лица в США.

Рис. 14-24. Сравнение уровней власти

Американские компании, как правило, имеют преимущество в оформлении и концентрации власти на высших уровнях, а также в процессе систематизации системы планирования менеджмента. Американские компании также хорошо себя проявляют в различных аспектах межфункционального менеджмента (на небольших предприятиях), а также системах производственного менеджмента. В свою очередь, японские компании отдают предпочтение официальной системе развертывания политики компании от высшего до низшего уровней. Они предполагали, что на американской почве, где преобладает менеджмент “сверху-вниз”, директивы высшего уровня менеджмента могут проникать на низший легче, чем это происходило в Японии.

Японские компании не имеют ярко выраженной линии власти - это часть японской культуры соблюдать некую “мягкость” в таких вопросах. Японские компании предпочитают систему “снизу-вверх” и разрабатывают соответственно этому методы менеджмента "хошин". Например, как отмечалось ранее система менеджмента "хошин" включает подробную межуровневую систему переговоров “кетчбол”. Таким образом, менеджмент "хошин" стал включать очень важный компонент политики работы “снизу-вверх” для изменения первоначальной политики “сверху-вниз”.

В чем же разница между менеджментом "хошин" и менеджментом по целям (далее МЦ)? Менеджмент "хошин" делает ударение на получение результатов путем контроля процесса. МЦ делает акцент на выполнении задач путем управления служащими.

МЦ и менеджмент "хошин" выполняют одинаковую работу по развертывании целей компании в личностные цели служащих, предоставляя возможность согласованного движения к этим целям. Хотя японский вариант менеджмента "хошин" фокусирует внимание на самом процессе, он также уделяет внимание и результатам (подчеркнутое внимание к процессу не означает безразличие к конечным результатам. Менеджмент "хошин" контролирует процесс с целью достижения результатов. Вы можете проанализировать процесс, узнать причины неудач и изменять этот процес до тех пор, пока он действительно не будет приносить желаемые результаты (рис. 14-25).

Рис. 14-25. Анализ и изменение процесса с целью получения желаемых результатов

Делая акцент на ответственности служащих за результаты, МЦ часто отказывается от ответственности за понимание процесса, используемого для достижения поставленных целей. Например, может не приниматься степень способности процесса выполнять поставленные задачи. МЦ не только рискует служащими и выполняемыми ими процессами, которые могут поддаваться или не поддаваться улучшениям, но он также не обладает двумя способностями:

• учить методам улучшения этотго процесса;
• узнавать от служащих ответственных за нарушение процесса или за плохие результаты.

Если только цели не являются развертываемыми средствами, как часто происходит при МЦ, схема развертывания, показанная на рис. 14-15 подобна схеме на рис. 14-26.

Рис. 14-26. Менеджмент по целям (МЦ)

Заметьте, что пункты метрики остаются теми же от уровня к уровню развертывания. Это действительно система деления и рассеивания целей, а не развертывания.

Таблица 14-4 дает сравнение МЦ и менеджмента "хошин", которая основана на анализе опыта использования менеджмента в американских компаниях.

Таблица 14-4

Сравнение МЦ и менеджмента "хошин"

Менеджмент по целям	Менеджмент "хошин"
12-ти месячный цикл планирования	6-ти месячный цикл планирования
Развертывание части целей высшего уровня в каждом сегменте каждого уровня (нет изменений в пунктах измерений)	Развертывание целей с различной метрикой в каждом сегменте каждого уровня (изменения в пунктах измерений)
Менеджмент низшего уровня ответственен за обеспечение средств	Менеджмент высшего уровня предполагает средства для решения основных целей
Недостаточное обсуждение целей (значительное давление на менеджмент низшего уровня с целью принять цели, предлагаемые менеджментов высшего уровня)	Кетчбол (процесс объединения "хошинов") целей и средств основан на фактах и анализе
Недостаточный контроль средств (если работает - значит все О’К)	Некоторые цели и метрика направлены на контроль соблюдения средств
	Анализ причины и неудач при выполнении средств последнего запланированного цикла используется для улучшения методов, предлагаемых для следующего цикла
Обвинения президента за упущения и иногда замена ответственного менеджера	Прогноз президента цикла PDCA и предложения по улучшению
Новый менеджер обвиняет предыдущую систему за проблемы и начинает планировать новую систему	Менеджер извлекает опыт из работы предшественника с целью ее лучшего выполнения в следующий фазе
Менеджеры предполагают возможность существования зависимости отдельной личности от незадокументированного навыка работы	Попытка задокументировать необходимые навыки работы и ввести их в действие в компании

Менеджмент продаж часто может являться примером крайностей МЦ. Цикл, показанный на рис. 14-27, может быть знаком многим американским менеджерам. В цикле МЦ усилия сводятся к достижению выполнения продаж путем контроля инвестиций, вкладываемых в развитие системы обучения продавцов, и путем мотивации осуществления ими продаж; прикладывается небольшое количество прямых усилий для понимания, обучения и улучшения искусства компании “ продавать ”. Менеджеры и продавцы договариваются представлять осуществление продаж как индивидуальный талант, зависящий от способности компании привлечь удачливых продавцов. Компания не предпринимает попыток прямо контролировать ход событий путем изучения способов как продавать свою продукцию и развивать навыки продавцов, которые могут это сделать.

Рис. 14-27. Модель МЦ для менеджмента продаж

В то время как американские компании могут ощущать меньшую необходимость в развертывании какой-либо системы и проведении своей политики, чем японские фирмы, цели менеджмента "хошин" равно важны для компаний обеих стран. Система также полезна для компаний США, и примером могут являться фирмы Texas Instruments и Hewlett-Packard.

Сарв Син Сон (Sarv Singh Soin) из компании Hewlett-Packard высказывает следующее мнение о менеджменте "хошин" (который он называет планирование "хошина"):

“Вы можете задать вопрос “Почему нам принимать планирование "хошина"?” В конце концов, оно очень похоже на МЦ, и мы добивались успеха, следуя этой системе” В то время как у МЦ много преимуществ, есть много недостатков, например, существует слабая связь между самой стратегией работы и ее выполнения; не существует детального процесса планирования; подход к достижению согласованности действий - неоснователен; иерархия целей, хотя и очевидная в теории, на деле может и не существовать; и, наконец, что более важно - не выработаны структуры для официальной процедуры проверки и обеспечения факторов успеха.

С другой стороны, планирование "хошина" имеет все сильные стороны МЦ и не имеет его недостатков. Преимущество планирования "хошина" заключается в том, что оно представляет собой методичный и тесно связанный процесс. Конечно, планирование требует намного больше усилий и согласованности действий, чем МЦ; но оно помогает обеспечить единообразный подход решения задач, выполняемый всей командой управления. При заключительном анализе, планирование "хошина" может рассматриваться как более тщательно обдуманный процесс МЦ.

Представления Сона о менеджменте "хошин" как более тщательно обдуманном процессе МЦ согласуется с нашими представлениями о менеджменте "хошин", который соответствует процессу стандартного делового планирования.

Менеджмент "хошин" и стандартное деловое планирование

Процесс стандартного делового планирования имеет много параллелей с процессом менеджмента "хошин". Стандартный деловой процесс в значительной степени сфокусирован на результатах. Фактически МЦ в своем обычном применении может рассматриваться как система выполнения желаемых результатов. Обеспечение средств для выполнения результатов является сферой деятельности менеджмента "хошин".

Менеджмент "хошин" ориентирован на более длительные сроки, чем стандартный ежегодный деловой план. Менеджмент "хошин" принимает во внимание тот факт, что создание необходимых средств для достижения среднесрочного плана и целей компании может занять срок больше года. Поэтому менеджмент "хошин" включает в ежегодный план средства для достижения целей более длительного срока. Например, для американской компании период продаж товаров в Японии занимает больше времени, чем просто первый год плана продаж.

Как показано на рис. 14-28, менеджмент "хошин" начинается с анализа окружающих обстоятельств, целей, среднесрочного плана и слабых сторон, проявившихся в работе прошлого года. Все это имеет целью открыть "хошины" высшего уровня (компании или высшего должностного лица). Эти "хошины" высшего уровня обращаются к средствам, необходимым для достижения как среднесрочного плана, так и ежегодных деловых целей. Они развертываются постепенно вниз по структуре всей компании, используя принятый язык программы TQM:

Рис. 14-28. Менеджмент "хошин" в сравнении со стандартным деловым планированием

• Факты (использование измеряемых данных);
• Процесс (использование диаграмм Ишикава для понимания того, что происходит на самом деле);
• Внимание (использование диаграмм Парето для проверки того, что внимание сосредоточено на нескольких самых важных "хошинах").

При развертывании "хошинов", результат каждого более высокого уровня является целью средств (целью использования средств) следующего более низкого уровня, как показано на рисунке ниже:

Давайте смоделируем некий “процесс” состоящий из 7 этапов на основе этой схемы. На 1-ом этапе мы заявляем тему, т.е. желаемый результат.

Каково следующее средство? Это 4-ый этап, решение.

На основании этого рисунка становится понятным, что мы что-то пропускаем, а именно, этапы 2 и 3 сбор данных и причинный анализ. Это делает понятным тот факт, что создание средств на следующем более низком уровне менеджмента "хошин" не должно быть просто теоретическим упражнением. Более того, источником средств являются сбор данных и причинный анализ.

Затем, применяется контроль при помощи измерений, для развития основы 2-х переплетающихся циклов SDCA (поддержка) и ППВПпД (увеличивающееся улучшение), с помощью которых выполняется развертываемый план.

Менеджмент "хошин" является средством интеграции всей организации в направлении достижения целей фирмы. Опыт компании Kanzai Electric показал, что для объединения работы всей организации необходимы два цикла PDCA- PDCA₁ и PDCA₂. Цикл PDCA₂ представляет собой менеджмент "хошин" (рис. 14-29). Более подробная информация содержится в следующей главе.

Рис. 14-29. Два типа цикла PDCA, используемых с целью организации объединения работы фирмы

Менеджмент "хошин" как “проектирование систем” с целью объединения

Менеджмент "хошин" нацелен на систематизацию объединения (внутри компании, а также между компанией и окружением), с целью превратить его в форму проектирования, как, например, процесс проектирования производства. Поэтому, для менеджмента "хошин" необходимы те же элементы инфраструктуры, что и для процесса проектирования.

В случае процесса проектирования элементы системы состоят из материальных элементов, а в случае с менеджментом "хошин", элементы системы невидимы и оказывают влияние на организацию косвенным образом. Неявные, “мягкие”, скорее чем строгие и “резкие” элементы должны играть основные роли.

Таблица 14-5 показывает соотношение между элементами процесса проектирования и элементами менеджмента "хошин".

Таблица 14-5

Процесс проектирования в сравнении с менеджментом "хошин"

	Система	Процесс	Инструменты	Управление
Процесс проектирования изделий	строения	машинный	балки	руководства, справочники
Менеджмент "хошин"	система менеджмента "хошин"	плавный поток, переход	таблицы данных	руководства, справочники