Вопросы для гос. Экзамена

1. Анализ возможности осуществления безубыточной деятельности предприятием-должником в процедурах банкротства. Задачи, цели, и особенности проведения.

Анализ возможности безубыточной деятельности предприятия-должника проводится арбитражным управляющим с целью определения результативности проведения текущих и перспективных антикризисных мероприятий. Такой анализ предусматривает:

1. Определение статей расходов, являющихся необоснованными и непроизводительными;

2. Проведение сравнений текущей структуры затрат и структуры затрат нескольких предыдущих (предкризисных) периодов;

3. Формирование плана мероприятий по оптимизации доходов и расходов предприятия;

Для решения поставленных задач, арбитражный управляющий анализирует взаимосвязь сразу нескольких факторов:

- цен на товары, работы, услуги;

- существующие и возможные объёмы производства;

- текущие производственные мощности;

- расходы на производство продукции;

- профильный рынок продукции, сырья и ресурсов.

По результатам анализа возможности безубыточной деятельности должника, арбитражный управляющий обосновывает в документах, содержащих анализ финансового состояния должника, следующие выводы:

1. Если реализация товаров, работ и услуг по ценам и в объёмах, обеспечивающим безубыточную деятельность, невозможна – то данный вид деятельности нецелесообразен и безубыточная деятельность невозможна;

2. Если реализация товаров, работ и услуг по ценам и в объёмах, обеспечивающим безубыточную деятельность, возможна – то данный вид деятельности относительно целесообразен и безубыточная деятельность возможна;

3. Если возможно достижение такого объёма производства и реализации товаров, работ и услуг, при котором выручка от их продажи превышает сумму затрат – то данный вид деятельности абсолютно целесообразен и безубыточная деятельность возможна.

2. Анализ финансового состояния организаций: цели, задачи, информационная база и основные методы проведения. Особенности анализа финансового состояния неплатежеспособной организации.

Анализ финансового состояния предприятия – это комплекс мероприятий, проводящийся с целью определения текущей финансово-экономической ситуации хозяйствующего субъекта и выявления возможности повышения эффективности его функционирования посредством рациональной финансовой политики.

В ходе проведения анализа финансового состояния необходимо решить ряд задач:

1. Дать оценку выполнения плана по поступлению и использованию финансовых ресурсов с позиции улучшения финансового состояния предприятия;

2. Определить возможные финансовые результаты предприятия и его экономическую рентабельность, исходя из реально сложившихся условий хозяйственной деятельности;

3. Разработать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.

Основным информационным источником для анализа финансового состояния предприятия выступает бухгалтерская финансовая отчётность (БФО) – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках и о движении денежных средств и т.д. Кроме того, в качестве источников также могут рассматривать данные управленческого и аналитического учёта, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи бухгалтерского баланса.

В настоящее время, анализ финансового состояния типологизируется по нескольким основным методам:

- горизонтальный анализ – заключается в построении аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения);

- вертикальный анализ – основан на определении структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчётности на результат в целом;

- трендовый анализ – заключается в сравнении каждой позиции отчётности с рядом предшествующих периодов, на основе чего осуществляется выделение основной тенденции показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей периодов;

- анализ относительных показателей (коэффициентов) – основан на определении прямых и косвенных взаимосвязей между различными показателями;

- факторный анализ – заключается в определении влияния отдельных факторов на общие показатели с помощью детерминированных или стохастических приёмов исследования.

При анализе финансового состояния неплатёжеспособного предприятия необходимо обратить внимание на ряд особенностей:

1. Конкретизированностьанализа – т.е. его основной целью является определение экономических сегментов, негативно влияющих на общее финансовое состояние предприятия, и выявление возможностей по их нормализации;

2. Необходимость использования дополнительных методов, показателей и коэффициентов – например, расширенных норм ликвидности или финансовой обеспеченности;

3. Неадекватность некоторых показателей реальной ситуации – т.е. ряд показателей даже у устойчиво неплатёжеспособного предприятия будут находиться в пределах нормы.

3. Анализ хозяйственной, инвестиционной, финансовой деятельности организации-должника и его положения на товарных и иных рынках, применяемый в процедурах банкротства. Задачи, цели, и особенности проведения анализа.

Комплексный финансовый анализ – включающий в себя диагностику хозяйственной, инвестиционной, финансовой деятельности предприятия-должника и его положения на товарных и иных рынках, – проводится арбитражным управляющим в целях:

- подготовки предложения о возможности восстановления платёжеспособности предприятия должника и обоснования целесообразности введения в отношении него соответствующей процедуры банкротства;

- определения возможности покрытия за счёт имущества предприятия-должника судебных расходов;

- подготовки плана финансового оздоровления или внешнего управления;

- подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении процедуры финансового оздоровления или внешнего управления, и переходе к конкурсному производству;

- подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению.

Указанные цели достигаются в результате решения ряда аналитических задач:

1. Проведения предварительного обзора бухгалтерской отчётности;

2. Статистической оценки динамики изменения прибыли и рентабельности;

3. Определения уровня основных экономических коэффициентов;

4. Анализа текущей конкурентоспособности;

5. Выявление присутствующих кризисных явлений и определения их основных причин;

6. Разработки мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности.

Основная особенность проведениякомплексного финансового анализа на несостоятельном предприятии состоит в прямой зависимости используемых информационных источников от текущей стадии банкротства:

- внешний управляющий – руководствуется содержанием всех форм бухгалтерской и налоговой отчётности, материалами аудиторских проверок и учредительными документами предприятия-должника;

- административный управляющий – использует содержание всех форм бухгалтерской, статистической, аналитической и налоговой отчётности, учредительные документы и протоколы собраний учредителей (участников), материалы налоговых и аудиторских проверок, а также результаты ежегодной инвентаризации имущества предприятия-должника;

- конкурсный управляющий – оперирует содержанием всех форм бухгалтерской, статистической, аналитической, налоговой и управленческой отчётности, учредительными и другими внутриорганизационными документами, материалами налоговых и аудиторских проверок, отчётами оценщиков, а также самостоятельно осуществляет внеочередную инвентаризацию предприятия-должника.

4. Антикризисные программы. Требования и алгоритм разработки. Ресурсное обеспечение антикризисных программ.

Антикризисная программа – представляет собой стратегический документ, описывающий основные мероприятия, приводящиеся на предприятии с целью предотвращения возникновения кризисных ситуаций.

В настоящее время, к таким программам предъявляется ряд требований, выраженных в виде следующих принципов:

- целевой направленности;

- системности и структурности разработки и реализации;

- содержательности и адекватности;

- взаимосвязанности с другими проводимыми на предприятии программами и мероприятиями.

Разработка антикризисной программы осуществляется поэтапно, в соответствии с основными мероприятиями в её составе:

1. Создание и регламентация деятельности целевой рабочей группы;

2. Мониторинг и оценка внутренней и внешней среды предприятия;

3. Корректировка стратегических, тактических и оперативных целей развития предприятия;

4. Формирование и сравнительный анализ стратегических и тактических альтернатив;

5. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии и тактики;

6. Ревизия ключевых бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисного управления;

7. Формирование итоговой программы кратко- и долгосрочных антикризисных мероприятий;

8. Разработка системы индикаторов успешности реализации выработанной программы антикризисных мероприятий.

Ресурсное обеспечение антикризисной программы призвано гарантировать её реализацию путём предоставления всех необходимых видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.) Это, как правило, достигается путём формирования перспективного ресурсного баланса, направленного на выполнение конкретной антикризисной программы в заданных условиях.

5. Арбитражный управляющий. Общие и специальные требования. Система ответственности арбитражного управляющего за результаты деятельности.

Арбитражный управляющий – это гражданин РФ, являющийся членом саморегулируемой организации (СРО) арбитражных управляющих, и утверждаемый арбитражным судом для проведения одной из процедур банкротства предприятия:

- наблюдение (временный управляющий);

- внешнее управление (внешний управляющий);

- финансовое оздоровление (административный управляющий);

- конкурсное производство (конкурсный управляющий).

Требования к арбитражному управляющему можно разделить на:

1. Общие:

- быть гражданином РФ;

- иметь высшее образование и стаж руководящей деятельности в течение не менее, чем 1-го года;

- пройти стажировку в качестве помощника арбитражного управляющего в течение не менее, чем 6-и месяцев;

- сдать теоретический экзамен;

- не иметь наказаний в виде дисквалификации, или лишения права занимать определённые должности либо заниматься соответствующей деятельностью;

- не иметь судимостей

- застраховать свою обязательную ответственность в страховой компании;

- уплатить единовременный взнос в компенсационный фонд, а также регулярно уплачивать членские взносы в СРО арбитражных управляющих.

2. Специальные (условно-ограничительные):

- не быть заинтересованным лицом в отношении должника или кредиторов;

- не иметь обязанностей по возмещению убытков;

- не участвовать в процессе банкротства в качестве гражданина или ИП;

- иметь действующий договор страхования ответственности на случай причинения убытков в деле о банкротстве;

- иметь, в необходимых случаях, право на допуск к государственной тайне.

Ответственность арбитражного управляющего законодательно устанавливается за неисполнение (ненадлежащее исполнение) им своих обязанностей. Она выражается в виде:

1. Отстранения арбитражного управляющего от исполнения своих обязанностей по требованию лиц, участвующих в деле о банкротстве;

2. Требования к арбитражному управляющему возместить должнику, кредиторам и иным лицам убытки, которые были причинены в результате его действий или бездействия (если факт их причинения установлен решением суда, вступившим в законную силу)

Также арбитражный управляющий может быть отстранён в связи с исключением из СРО, в связи с нарушением условий членства, федеральных стандартов или стандартов и правил профессиональной деятельности. В этом случае, на основании ходатайства СРО, не позднее чем в течении 10-и дней с даты его поступления, арбитражный управляющий отстраняется от исполнения возложенных на него обязанностей (в т.ч. в текущем деле о банкротстве).

6. Государственная антикризисная политика. Роль государства в регулировании кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях экономики.

Государственная антикризисная политика представляет собой комплекс мер, целью которых является разработка и реализация стратегии социально-экономического развития, нацеленной на смягчение последствий кризисных ситуаций и обеспечение сбалансированного состояния хозяйствующих субъектов и государственной системы власти.

Для достижения этой цели государство решает целый ряд регулятивных задач в области:

1. Нормативно-правового регулирования – подразумевает создание законодательной базы антикризисного управления, включающей в себя:

- законодательство о банкротстве (Гражданский, Налоговый, Трудовой и Уголовный кодексы РФ);

- законы о банкротстве предприятий, кредитных организаций и субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса;

- другие законодательные акты по вопросам банкротства и санации.

2. Финансового регулирования – включает в себя использование финансовых рычагов и ресурсов государства для проведения антикризисных мер – в т.ч. для:

- обеспечения управляемости и перехода к устойчивому экономическому развитию;

- смягчения социальной напряжённости;

- уменьшения регионализации страны.

3. Промышленного регулирования – подразумевает проведение мероприятий, направленных на разработку и реализацию сценариев эффективного индустриального развития государства на средне- и долгосрочный периоды.

Стоит отметить, что функции системы государственного регулирования в области антикризисного регулирования существенно различаются в зависимости от типа текущего экономического положения страны:

1. При стабильном состоянии национальной экономики осуществляются:

- мониторинг экономического развития государства и его отдельных отраслей;

- совершенствование законодательства, структуры государственного управления и государственного аппарата.

2. При неустойчивом состоянии национальной экономики реализуются:

- государственный мониторинг и контролирование отдельных предприятий и отраслей;

- ценовое и тарифное регулирование;

- централизованный контроль ассортимента и объёма производства товаров 1-й необходимости;

- ситуативная поддержка хозяйствующих субъектов государственными заказами.

3. При наступлении кризисного состояния национальной экономики вводятся:

- нормативное регулирование процессов обращения, ценообразования, доходов и потребления;

- избирательная поддержка стратегически важных предприятий;

- система жёсткого распределения ресурсов.

7. Диагностика экономических кризисов в предпринимательских структурах. Общие принципы построения системы распознавания и диагностики экономических кризисов в предпринимательских структурах.

Диагностика представляет собой процесс определения (распознавания) состояния исследуемого объекта с помощью различных исследовательских процедур.

В таком случае, целью проведения диагностики экономических кризисов является получение заключения о текущем финансово-экономическом и организационном состоянии хозяйствующего субъекта, а также разработку прогноза его развития на кратко-, средне- или долгосрочную перспективу. Ну а задача диагностики заключается в определении и разработке необходимых мероприятий и управленческих решений, направленных на оптимизацию работы всех компонентов, составляющих предпринимательскую структуру.

Выделяют несколько типовых методов диагностики и распознавания экономических кризисов:

- аналитические, – основаны на сборе статистической информации и использовании результатов комплексного экономического анализа;

- экспертные, – основаны на обобщении оценок и информации, представленных экспертами, работающими в данной области;

- динамические – основаны на вычислении организационно-прогнозных задач с использованием математических моделей;

- линейные – основаны на расчёте оптимального пути решения поставленных задач.

Принципиальными требованиями к проводимой кризисной диагностике являются:

1. Аутентичность – диагностика должна основываться на достоверной, первичной информации;

2. Объективность – результаты диагностики должны отражать реальное состояние объекта, а аналитические процедуры – минимизировать субъективные факторы воздействия;

3. Точность и результативность – диагностика направлена на получение однозначных выводов, которые бы позволили руководству предприятия принимать правильные решения.

8. Задачи и сфера деятельности антикризисных управляющих. Функции антикризисных управляющих при проведении несудебных и судебных процедур.

Как в судебных, так и внесудебных процедурах антикризисного управления одним из главных действующих лиц является лицо, под непосредственным руководством которого реализуется комплекс мероприятий по выводу организации из кризиса либо по её ликвидации. При этом специалистов, осуществляющих внесудебные процедуры организации, относят к антикризисным управляющим. Что же касается процедур банкротства предприятия-должника, то для их реализации арбитражным судом назначается арбитражный управляющий.

Внесудебные процедуры – это меры по восстановлению платёжеспособности предприятия-должника, осуществляемые по решению его собственников или руководства в целях предупреждения банкротства. Обычно такие процедуры проводятся на первых стадиях потери платёжеспособности должником для смягчения проявлений кризиса и недопущения развития ситуации до необходимости введения судебных процедур, и включают в себя весь спектр применяемых антикризисных мер: мониторинг, регулирование и управление. Функции антикризисного управляющего во внесудебных процедурах заключаются в предоставлении консультационных услуг по разработке антикризисных программ, а также контроль за исполнением конкретных антикризисных мероприятий.

Судебные же процедуры проводятся по решению арбитражного суда вне зависимости от воли собственника предприятия. При этом арбитражный управляющий выполняет функции контроля за действиями органов управления должника, обеспечения сохранности его имущества, осуществления анализа финансового состояния, составления регистра требований кредиторов и организации первого собрания кредиторов в процедуре наблюдения. В процедуре финансового оздоровления указанные функции дополняются обязанностью рассмотрения отчётов о выполнении плана финансового оздоровления и предоставления соответствующего заключения. Что же касается процедур внешнего управления и конкурсного производства, то в них арбитражный управляющий непосредственно управляет предприятием-должником.

При этом, несмотря на все организационные различия, функционал и сферы деятельности обоих типов управляющих во многом сходны, – они должны:

- иметь достаточно обширные познания в области бухгалтерского, управленческого и аналитического учёта;

- обеспечивать соблюдение баланса интересов всех сторон, затронутых кризисными явлениями;

- обладать умением и навыками снижения психологических и социальных последствий кризисных явлений.

9. Институт банкротства как механизм защиты прав и законных интересов должника и его собственников при временных финансовых затруднениях.

В основе этой защиты лежит то, что в делах о банкротстве предусмотрено участие лиц, кот заинтересованы в защите имущественных интересов должника: рук-ль, представители собственника, труд коллектива. Их права: знакомиться с материалами дела, участвовать в заседании суда, собраниях кредиторов, обжаловать судебные акты, решения кредиторов, если решение не имеет основания или затрагивает их интересы.

Наблюдение и ФО.

Способы защиты:

1. отвод арбитражного управляющего

2. установить контроль за действиями арб управляющего, решениями собрания кредиторов, судебными актами. Для этого необходимо установить конструктивные отношения с арбитражным управляющим и с дружественно настроенными кредитными, организовать обмен инфо.

Наблюдение:

1.выработать свою позицию в отношении должника: восстановить платёжеспособность или ликвидировать должника

2.при восстановление платежеспособности необходимо рассмотреть разные сценарии: МС, ФО, ВУ (для каждого варианта требуется обоснование)

Сделки менее 5% балансовой стоимости на дату введения наблюдения имущества руководитель общества-должника способен осуществлять без согласования.

Единственным инструментом для собственника как на стадии внешнего управления, так и на стадии конкурсного производства, является обеспечение воздействия на управление своим обществом-должником на орган, который представляет кредиторов.

Защита интересов должника в процедурах банкротства требует от собственников, рук-ля вести себя активно: установление контактов, предложение решений и их обоснование

Решение о выборе последующей процедуры банкротства принимается на первом собрании кредиторов в процедуре наблюдения. К этому собранию собственник и рук-ль должны подготовить все обоснования и док-ты, кот включают: ходатайство к собранию кредиторов, арб суду о введении ФО, ВУ; обеспечение графика погашения задолженности в процессе ФО, ВУ; проекты планов ФО, ВУ; правильно оформленные док-ты на проведение доп эмиссии акций, замещения активов, продажи бизнеса.

10. Институт банкротства как механизм защиты социальных интересов в случае кризиса хозяйствующих субъектов. Защита прав работников организации должника.

11. Конфликт как проявление кризиса предприятия. Причины конфликта и развитие конфликта. Особенности антикризисного управления конфликтом.

Кризисные явления, как правило, оказывают определённое влияние на морально-психологический климат как отдельных людей и структурных подразделений, так и всего предприятия в целом. В результате этого существенно повышается уровень напряжённости, а значит и вероятность возникновения конфликтов внутри трудового коллектива предприятия. Под конфликтом в данном случае подразумевают существенные расхождения норм поведения и реальных интересов сотрудников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в кризисном состоянии, можно отнести:

- отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия чёткого распределения функций, полномочий и ответственности;

- нерациональное распределение работ в подразделениях;

- отсутствие чётких критериев результативности деятельности сотрудников;

- низкая рабочая мотивация персонала;

- недостаточная информированность сотрудников;

- плохие условия труда.

В процессе развития конфликта выделяются следующие 3-и фазы:

1. Предконфликтная фаза – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, ещё не достигнута;

2. Конфликтная фаза – когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;

3. Постконфликтная фаза – наступающая после нейтрализации противостоящих сторон конфликта или удовлетворения их требований.

При этом обстоятельства и срок наступления постконфликтной фазы целиком зависят от степени эффективности системы управления конфликтом. Следует отметить, что в условиях кризиса такие системы имеют ряд ключевых особенностей:

1. Ориентация на преодоление, а не предупреждение конфликтов;

2. Превалирование жёстких административных мер над адаптивными организационными;

3. Необходимость максимально оперативного разрешения конфликтов;

4. Низкий объём финансовых ресурсов, которые могут быть выделены на нейтрализацию конфликта конфликтов.

12. Кризисы экономического развития на макро- и микро- уровнях. Причины возникновения и динамика развития кризисов. Последствия кризисов.

Кризисом экономического развития (экономическим кризисом) называется ситуация, возникающая в результате серьёзного обострения противоречий в социально-экономической системе, угрожающая в конечном счёте её жизнеспособности. Подобные кризисы могут возникать на 2-х уровнях:

- микро-кризисы – представляют собой нарушения функционирования на 1-и или нескольких предприятиях;

- макро-кризисы – характеризуются существенной дестабилизацией экономики целых отраслей, стран и межгосударственных союзов (ВТО, ЕС, ТС, СНГ).

Причинами возникновения кризисов как на микро-, так и на макроуровне могут быть:

1. Внешние факторы:

- вхождение в фазу общего экономического или технологического спада;

- мировая или региональная политико-правовая нестабильность;

- международная конкуренция;

- демографические провалы;

- природные катаклизмы.

2. Внутренние факторы:

- ошибочность или несбалансированность планов долговременного функционирования;

- недостатки экономической политики (в особенности, – нерациональное использование ресурсов);

- низкое качество работы управляющих структур.

Развитие экономических кризисов – что предприятия, что государства, – как правило, идёт по общему сценарию:

1. Скрытая фаза – конфликты ещё только назревают внутри отдельных производственных структур или социальных групп;

2. Отрытая фаза – происходит явное нарушение работы в некоторых экономических, производственных или социальных секторах, а также наблюдается общая деинституциализация системы;

3. Острая фаза – социально-экономическая система, не будучи способной выполнять свои основные задачи, утрачивает организационную целостность и начинает разрушаться;

4. Восстановительная фаза – на основе уничтоженной социально-экономической системы начинают возникать новые структуры, приспособленные к текущим условиям функционирования.

В зависимости от того, в ходе какой фазы кризис был успешно преодолён, его последствия могут стать:

1. Позитивными – сохранение, расширение, оздоровление или обновление системы;

2. Негативными – стагнация, разделение или разрушение системы.

13. Место маркетинга в системе управления кризисными предприятиями. Особенности маркетинга на различных фазах антикризисного управления. Маркетинговые стратегии в антикризисном управлении.

Цель маркетинга в антикризисном управлении – обеспечить в первую очередь производство и продажу таких товаров, которые пользуются наибольшим и устойчивым спросом на рынке и приносят предприятию основную массу прибыли. Соответственно с этим, роль маркетинга состоит в том, что:

- маркетинговые исследования позволяют дать ответ на основной вопрос предпринимателя: следует ли создавать предприятие или поддерживать его функционирование или же следует отказаться от его создания и прекращать существующее дело;

- применение маркетинга помогает сделать выбор, принять решение о том, каким видом деятельности и в каких объёмах предприятию следует заниматься;

- использование маркетинга помогает предприятию выяснить свои возможности на рынке и выйти из кризисной ситуации с наименьшими затратами и потерями.

Особенностью маркетинговых мероприятий в этом случае является их привязка к конкретной фазе антикризисного управления:

1. Фаза мониторинга предприятия на предмет возникновения кризисных явлений, – маркетинг выполняет функцию «дополняющего звена» в исследованиях сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

2. Фаза диагностики выявленных кризисных явлений, – маркетинговые исследования позволяют правильно определить масштабы кризиса и сократить негативное влияние внешней среды на текущее состояние предприятия;

3. Фаза активных действий, направленных на преодоление кризиса, – маркетинг используется для повышения результативности работы предприятия с внешней средой (в т.ч. в вопросах формирования деловой репутации, позитивного медиа-облика и поиска новых бизнес-контактов).

Кроме того, в зависимости от фазы антикризисного управления, на предприятии может реализовываться та или иная маркетинговая стратегия в рамках:

1. Товарных стратегий:

- стратегия разработки новых товаров;

- стратегия товарной диверсификации.

2. Поведенческих стратегий:

- стратегия проникновения на рынок;

- стратегия удержания позиций на рынке;

- стратегия увеличения влияния на рынке;

- стратегия ухода с рынка.

14. Монопрофильные населенные пункты как объекты антикризисного управления. Проблемы градообразующих организаций.

Под монопрофильным населённым пунктом (МНП) понимается город или посёлок городского типа, который:

- работает на узкий сегмент рынка;

- в качестве экономической базы имеет одно или несколько предприятий.

Упомянутые предприятия называются градообразующими, т.к. на них, как правило, работает более 30% постоянных жителей МНП. Таким образом, благополучие такого населённого пункта целиком зависит от состояния градообразующего предприятия. Это предполагает возникновения ряда экономических проблем:

1. С позиции МНП:

- в случае банкротства градообразующего предприятия, существенная часть населения МНП будет вынуждена эмигрировать – что, в свою очередь, самым негативным образом скажется на демографической и организационно-кадровой ситуации в МНП;

- отсутствие возможности самостоятельного удовлетворения МНП потребностей в базовых, но непрофильных товарах и услугах;

- низкая диверсификация сфер занятости населения МНП.

2. С позиции градообразующего предприятия:

- градообразующие предприятия вынуждены сочетать в себе функции основного налогоплательщика и основного содержателя населения МНП – что серьёзно уменьшает их уровень прибыли и возможность получения финансовых льгот;

- отсутствие высококлассных внепрофильных специалистов (в т.ч. управленцев).

Кроме того, типичной проблемой градообразующих организаций в РФ является существенное устаревание оборудования и отсутствие достаточного количества потребителей продукции, – а значит и низкий объём сбыта.

Соответственно с этим, основными задачами в ходе комплексного антикризисного управления МНП становятся:

1. Реструктуризация муниципальных расходов МНП;

2. Получение государственного финансирования в рамках поддержки градообразующих предприятий, а также хозяйствующих субъектов реального сектора;

3. Поиск частных инвесторов, готовых осуществлять долгосрочные вложения в градообразующее предприятие;

4. Расширение сферы деятельности градообразующего предприятия;

5. Разработка и внедрение планов подготовки внепрофильных специалистов на местах;

6. Реализация программ развития малого и среднего бизнеса

15. Объекты и субъекты антикризисного управления на различных уровнях экономики. Особенности антикризисного управления на микро- и макро-уровнях.

Антикризисное управление – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на диагностику кризисных явлений, выявление и ликвидацию причин их возникновения и восстановление нормальной деятельности предприятия.

Соответственно, объектом антикризисного управления является совокупность производительных средств и производственных отношений, а также негативные процессы, зарождающиеся или присутствующие в нём (т.е. практически любой комбинированный экономический субъект – от ИП-посредника до государства). Субъектами же антикризисного управления являются лица, реализующие задачи предотвращения и ликвидации кризисных явлений – в т.ч.:

- собственники предприятия (в случае, если они принимают непосредственное участие в борьбе с кризисными явлениями);

- персонал предприятия (в той его части, которая отвечает за постановку и контроль исполнения финансовых, маркетинговых и производственных задач);

- антикризисные менеджеры (внешние или корпоративные);

- кредиторы (физические и юридические лица, а также государство);

- государство (в лице суда или прочих задействованных государственных органов);

- арбитражный управляющий (утверждаемый постановлением суда в случае возбуждения дела о банкротстве предприятия).

Осуществление антикризисного управления возможно на 2-х уровнях:

1. На микро-уровне – антикризисное управление включает в себя соответствующие организационно-управленческие меры противодействия кризисным явлениям в рамках конкретного предприятия или производственного объединения;

2. На макро-уровне – антикризисное управление представляет собой комплекс мероприятий, проводимых с целью государственного регулирования экономики, направленных на обеспечения её эффективного и устойчивого развития и достижения заранее заданных показателей роста.

При этом ключевыми особенностями каждого уровня будут выступать как объекто-субъектный состав, так и методы преодоления кризисных явлений, – существенно разнящиеся в зависимости от возможностей субъекта.

16. Организация как объект антикризисного управления.

Организация – это самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и сбывает товары, выполняет работы, оказывает услуги. Как объект антикризисного управления она характеризуется:

- организационно-правовой формой (товарищество, кооператив, ООО, АО и т.д.);

- видом деятельности (производственная, сельскохозяйственная и т.д.);

- масштабом и экономической значимостью (принадлежность к малому, среднему или крупному бизнесу);

- социальной значимостью (в случае, если организация принадлежит к числу крупнейших налогоплательщиков или является градообразующей);

- степень финансовой устойчивости (низкая, средняя или высокая).

В зависимости от сочетания вышеуказанных характеристических категорий, организации для целей антикризисного управления подразделяютсяна:

1. Фактически несостоятельные, – которые необходимо ликвидировать, удовлетворив при этом, насколько возможно, требования кредиторов (т.е. в данном случае антикризисное управление направлено, скорее, не на предприятие, а на его контрагентов);

2. Неплатёжеспособные, – экономическое положение которых может быть стабилизировано посредством проведения ряда специализированных мероприятий в рамках процедур банкротства;

3. Кризисные, – нуждающиеся в реабилитационных экономических мероприятиях без необходимости возбуждения судебного процесса о банкротстве;

4. Предкризисные, – имеющие, по результатам бизнес-диагностики, признаки возникновения экономической нестабильности, которые необходимо ликвидировать на начальном этапе.

Для каждого типа организаций существуют свои методики и мероприятия, направленные на достижение тех или иных целей. За их разработку, внедрение и реализацию отвечают антикризисные управляющие – специализированные менеджеры, целью деятельности которых является преодоление кризиса и минимизация его негативных последствий. При этом, для проведения антикризисных мероприятий в первых 2-х типах организаций, судебными органами назначаются арбитражные управляющие, полностью или частично замещающие прежнее руководство.

17. Основные внешние и внутренние факторы кризисов российских предприятий реального сектора экономики. Пути преодоления кризисных явлений.

К внешним относится:

- общеэкономическое состояние экономики

- государственное влияние (бюджет, налоги, право)

- рыночные факторы (состояние рыночной экономики)

К внутренним относится:

- операционные

- финансовые

- инвестиционные

Данные факторы могут привести к

- снижению стоимости предприятия из-за неблагоприятных тенденций как внутри, так и снаружи предприятия;

- отсутствию у предприятия возможностей своевременно удовлетворять требования кредиторов;

- неспособностью предприятия удовлетворять требования кредиторов своими силами.

К профилактическим мерам относятся антикризисные процедуры, носящие поощрительный, запретительный или рекомендательный характер по отношению к деятельности предприятия – в т.ч.:

- построение цепочек финансово-экономического сотрудничества с поставщиками и покупателями;

- регулярный мониторинг рыночной конъюнктуры;

- сотрудничество с государственными органами;

- обеспечение условий для экономического и технологического развития предприятия;

- стимулирование и мотивирование персонала предприятия;

- оптимизация налогообложения;

- консультирование или прямое привлечение специалистов в области антикризисного регулирования

18. Особенности привлечения внешних финансовых ресурсов для реализации антикризисных программ Основные факторы инвестиционной привлекательности предприятий, испытывающих финансовые трудности.

При развитии кризиса у предприятия уменьшаются возможности привлечения ресурсов, снижается прибыль, амортизационные отчисления используются не по назначению. Ценность предприятия для внешних инвесторов снижается, т.к. они начинают низко оценивают потенциал доходности предприятия и высоко – риски, связанные с его деятельностью.

При этом работы по реализации антикризисных программ не могут финансироваться только за счёт внутренней экономии, в силу чего возникает необходимость привлечения заёмных средств со стороны, – что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

На уровень инвестиционной привлекательности предприятия влияют следующие факторы:

- государственное регулирование антикризисных и инвестиционных процессов;

- инвестиционная привлекательность отрасли и региона;

- финансово-экономический потенциал предприятия;

- репутация предприятия (стратегия развития, бизнес-план, пиар);

- отношения с властными структурами;

- эффективность деловой сети предприятия;

- уровень развития корпоративного управления;

- существующий опыт сотрудничества с инвестором.

Отличительной особенностью инвестирования в условиях кризиса является то, что объект инвестирования рассматривается в свободном состоянии от большей части долгов, накопленных предприятием – это и составляет его инвестиционную привлекательность. Зачастую в современных научных изданиях в качестве основных объектов инвестирования неплатежеспособного предприятия выделяют:

- бизнес предприятий-должников;

- акции предприятий, создаваемых в процессе реструктуризации имущества и бизнеса должника;

- имущественный комплекс должника или его отдельные имущественные объекты.

Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму санации – т.е. системы мероприятий по предотвращению объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации.

Санация предприятия проводится в 3-х основных случаях:

1. До возбуждения кредиторами дела о банкротстве – если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе;

2. Если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации;

3. Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и выполнить его обязательства перед бюджетом.

Санация предприятия, направленная на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица санируемого предприятия) носит следующие основные формы:

- погашение долга предприятия за счёт средств бюджета (так санируются только государственные предприятия);

- погашение долга предприятия за счёт целевого банковского кредита;

- перевод долга на другое юридическое лицо;

- выпуск облигаций (и других долговых ценных бумаг) под гарантию санатора.

Санация предприятия, направленная на егореорганизацию (с изменением, как правило, статуса юридического лица санируемого предприятия) может носить форму:

- слияния;

- поглощения;

- разделения;

- преобразования;

- передачи в аренду;

- приватизации (для государственных предприятий).

19. Особенности процессов и технологий антикризисного управления. Оценка эффективности антикризисного управления и основные факторы, влияющие на нее.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса и снижения уровня его отрицательных последствий, предполагающий проведение многочисленных исследовательско-аналитических и организационных мероприятий. Фактически, любую технологию антикризисного управления можно разложить на ряд процессов, – каждый из которых направлен на выполнений одной из следующих функций:

- установления категории проблемы;

- оценки тяжести и масштаба кризиса;

- формулирования условий решения проблемы;

- нахождения достаточной и достоверной информации;

- определения необходимого объёма финансовых, трудовых и прочих ресурсов.

Эффективность антикризисного управления означает степень достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Выделяются несколько категорий факторов, характеризующих её:

1. Профессионализм субъектов антикризисного управления;

2. Эффективность используемой методологии разработки рискованных решений;

3. Уровень корпоративного единства и мотивированности персонала;

4. Оперативность и гибкость управления;

5. Качество стратегических и тактических планов антикризисных мероприятий;

6. Эффективность системы мониторинга кризисных ситуаций.

20. Понятие и сущность антикризисного управления кредитными организациями. Предмет, цели и задачи антикризисного управления кредитными организациями.

Под антикризисным управлением кредитными организациями понимают комплекс организационно-управленческих мероприятий, проводимых в кредитной организации с целью диагностики, предупреждения и преодоления различных видов кризисов и, в конечном итоге, его несостоятельности.

Соответственно с этим определением, целью антикризисного управления кредитными организациями является их финансовое оздоровление и предотвращение нежелательных банкротств. В свою очередь, задачи этого типа менеджмента подразделятся на:

- осуществление мониторинга финансового состояния кредитной организации с целью раннего обнаружения признаков наличия и развития кризиса;

- определения масштабов кризисных явлений в случае их наличия;

- исследование основных факторов, обуславливающих развитие кризисов в кредитной организации;

- создание и реализация плана антикризисного управления кредитной организацией.

Сущность антикризисного управления кредитной организацией наиболее широко раскрывается в 4-х его основных признаках:

1. Предварительности мероприятий – т.к. «банковский кризис легче предупредить, чем преодолеть»;

2. Срочности реагирования на кризисные явления – поскольку чем раньше будет диагностирован кризис и применены соответствующие экономические механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать кредитная организация;

3. Адекватности реагирования на степень реальной угрозы его финансовому состоянию – т.к. в противном случае кредитная организация либо не достигнет ожидаемого эффекта (если степень реагирования окажется недостаточной), либо будет нести неоправданно высокие расходы на антикризисные мероприятия (если степень реагирования окажется избыточной);

4. Полной реализации внутренних возможностей выхода кредитной организации из кризиса – т.к. в борьбе с угрозой банкротства стоит рассчитывать исключительно на внутренние ресурсы.

21. Понятие кризиса социально-экономической системы. Этапы и причины возникновения кризиса, его последствия.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее её жизнедеятельности в окружающей среде. В свою очередь, социально- экономическая система представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических субъектов, – которая может существовать в виде цивилизаций, государств, союзов, конгломератов или предприятий.

Как свидетельствует практика, кризисы никогда не возникают внезапно, – напротив, им предшествует целый ряд причин, которые можно разделить, по признаку принадлежности, на:

1. Внешние:

- вхождение в фазу общего экономического или технологического спада;

- мировая или региональная политико-правовая нестабильность;

- международная конкуренция;

- демографические провалы;

- природные катаклизмы.

2. Внутренние:

- ошибочность или несбалансированность планов долговременного функционирования;

- недостатки экономической политики (в особенности, – нерациональное использование ресурсов);

- низкое качество работы управляющих структур.

Развитие кризисов социально-экономических систем, как правило, идёт по общему сценарию:

1. Скрытая фаза – конфликты ещё только назревают внутри отдельных производственных структур или социальных групп;

2. Отрытая фаза – происходит явное нарушение работы в некоторых экономических, производственных или социальных секторах, а также наблюдается общая деинституциализация системы;

3. Острая фаза – социально-экономическая система, не будучи способной выполнять свои основные задачи, утрачивает организационную целостность и начинает разрушаться;

4. Восстановительная фаза – на основе уничтоженной социально-экономической системы начинают возникать новые структуры, приспособленные к текущим условиям функционирования.

В зависимости от того, до какого этапа кризиса успела дойти социально-экономическая система, его последствия могут подразделяться на:

1. Позитивные – сохранение, расширение, оздоровление или обновление системы;

2. Негативные – стагнация, разделение или разрушение системы.

22. Понятие, цели и задачи антикризисного управления. Отличия и особенности антикризисного управления от управления стабильными системами.

Антикризисное управление – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на диагностику кризисных явлений, выявление и ликвидацию причин их возникновения и восстановление нормальной деятельности предприятия.

В соответствии с этим определением, целью антикризисного управления является выявление и преодоление кризиса, а также ликвидация причин его возникновения. Что же касается задач антикризисного менеджмента, – то их можно объединить в следующие группы:

1. Прогнозирование предкризисных состояний;

2. Экономическое обоснование применяемых антикризисных программ;

3. Определение средств и методов менеджмента в условиях кризисных ситуаций;

4. Дифференциация технологий менеджмента;

5. Разработка селекции персонала и исследование конфликтологии.

Определение цели и задач антикризисного управления позволяет, в свою очередь, выделить его основные функции:

- диагностическая – проявляется в мониторинге деятельности предприятия и отслеживании его типовых тенденций;

- превентивная – связана с возможностью более широкого выбора стабилизационных процедур в предкризисном состоянии, нежели после перехода кризиса в явную форму;

- корректирующая – проявляется в разработке типовых схем принятия решений и антикризисных технологий.

Что же касается различий между управлением в стабильных системах и антикризисным управлением, то их целесообразно представить в форме нижеследующей таблицы:

Основные параметры	Управление в стабильных системах	Антикризисное управление
Цели	Повышение эффективности деятельности	Минимизация отрицательных последствий кризиса
Основные ограничения	Мягкие ресурсные	Временные, жёсткие ресурсные
Характеристика внешней среды	Благоприятная	Неблагоприятная
Внутренняя среда	Стабильная	Конфликтная
Результат	Рост эффективности, рентабельности и жизнеспособности	Переход в стабильное состояние

23. Принципы антикризисного управления. Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления.

Система антикризисного управления базируется на 10-и специализированных принципах:

1. Принцип постоянной готовности реагирования;

2. Принцип срочности реагирования;

3. Принцип адекватности реагирования

4. Принцип эффективности действий.

5. Принцип превентивности действий;

6. Принцип альтернативности действий.

7. Принцип адаптивности управления.

8. Принцип комплексности принимаемых решений.

9. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов.

10. Принцип оптимальности внешней санации.

Что же касается сравнительной характеристики традиционного и антикризисного управления, – то её целесообразно будет представить в виде таблицы:

Параметр сравнения	Традиционное управление	Антикризисное управление
Условия деятельности предприятия	- низкий темп изменений; - предсказуемость ситуации; - повторяющиеся управленческие проблемы	- высокий темп изменений; - непредсказуемость ситуации; - новые управленческие проблемы
Цели деятельности	- получение максимума прибыли	- ликвидация причины кризисных явлений или их последствий.
Решение управленческих проблем	- реакция в ответ на возникшую проблему; - ориентация на прошлый опыт	- предвидение и возможное предупреждение проблем; - творческий поиск
Организация ресурсов для достижения целей	- жёсткая структура	- гибкая структура на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами
Характер управленческой информации	- регламентированные потоки информации; - точная, избыточная информация	- зависимость информационных потоков от сложившейся ситуации; - недостоверная, недостаточная информация
Организационная структура управления	- стабильная или экстенсивно изменяющаяся; - чёткое распределение функций на длительный период; - узкая функциональная направленность	- меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; - отсутствие чёткого распределения функций на длительный период; - широкая и частично непредсказуемая область действий
Система поощрений	- поощрения за стабильность и эффективность	- поощрения за инициативу
Стиль руководства	- умение установить единство подходов	- умение вдохновить людей на восприятие изменений

24. Причины возникновения и динамика развития кризисов в социально-экономических системах. Типология и классификация кризисов, последствия и альтернативы завершения кризисов в социально-экономических системах.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее её жизнедеятельности в окружающей среде. В свою очередь, социально- экономическая система представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических субъектов, – которая может существовать в виде цивилизаций, государств, союзов, конгломератов или предприятий.

Как свидетельствует практика, кризисы никогда не возникают внезапно, – напротив, им предшествует целый ряд причин, которые можно разделить, по признаку принадлежности, на:

1. Внешние:

- вхождение в фазу общего экономического или технологического спада;

- мировая или региональная политико-правовая нестабильность;

- международная конкуренция;

- демографические провалы;

- природные катаклизмы.

2. Внутренние:

- ошибочность или несбалансированность планов долговременного функционирования;

- недостатки экономической политики (в т.ч., – нерациональное использование ресурсов);

- низкое качество работы управляющих структур.

Помимо деления причин, существует также целая классификация самих кризисов социально-экономических систем – основывающаяся на ряде критериев:

1. Затрагиваемая проблематика:

- социальные кризисы;

- политические кризисы;

- организационные кризисы;

- технологические кризисы;

- психологические кризисы.

2. Соотношение естественных и социальных факторов:

- природные (стихийные) кризисы;

- экологические кризисы;

- общественные кризисы.

3. Качественная характеристика:

- лёгкие и глубокие кризисы;

- затяжные и кратковременные кризисы;

- частные и системные кризисы;

- явные и латентные кризисы;

- управляемые и неуправляемые кризисы.

Что же касается последствий кризисов, то они также делятся на 2-а типа:

1. Позитивные – альтернативами их завершения являются сохранение, расширение, оздоровление или обновление системы;

2. Негативные – альтернативами их завершения являются стагнация, разделение или разрушение системы.

25. Разработка антикризисной стратегии управления предприятием. Основные этапы разработки и реализации антикризисной стратегии.

Стратегия – это ориентированный на долгосрочную перспективу план развития предприятия, охватывающий все аспекты его внутренней и внешней среды, и служащий для достижения предприятием намеченных целей.

Что же касается антикризисной стратегии, то она отличается чёткой ориентацией на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Иными словами, антикризисная стратегия – это план действий предприятия на определённый период времени, позволяющий в максимальной степени избежать опасных ситуаций, и направить его по пути роста конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций.

Разработка антикризисной стратегии управления осуществляется, как правило, в поэтапном режиме, в чётком соответствии с её компонентным составом:

1. Выявление существующих и постановка перспективных целей и задач предприятия в средне- и долгосрочном периоде – а также поиск наилучших методов их достижения и решения;

2. Оценка текущих возможностей и опасностей внутренней и внешней среды предприятия;

3. Формирование и мотивирование управленческого аппарата предприятия;

4. Организация стабильного производственного процесса на предприятии – в т.ч.:

- определение оптимальной («стабильной») сферы деятельности;

- распределение ресурсов;

- управление производством;

- оценка и мониторинг состояния научно-технической и технологической базы;

- формирование кадровой и информационной политики.

5. Разработка и управление маркетинговыми программами предприятия.

Реализация антикризисной стратегии управления включает в себя несколько шагов:

- утверждение сформированной стратегии;

- информирование сотрудников организации о мероприятиях, связанных с изменениями в системе организации деятельности и управления предприятием;

- оптимизация производственных и сопутствующих им процессов в соответствии с выбранной стратегией управления.

- подведение итогов и оценка результатов реализации стратегии.

26. Роль и место государственного антикризисного регулирования рыночной экономики. Виды государственного антикризисного регулирования и их содержание.

В антикризисном управлении государство играет 2-е роли, соответствующие его функциям в системе общественных отношений:

- гражданско-правовую – в которой государство выступает в качестве одного из субъектов экономических отношений;

- публично-правовую – заключается в обеспечении законодательного регулирования и административного управления, сборе налогов, организации финансовой системы, эмиссии национальной валюты и поддержании её курса;

Государственная политика в сфере регулирования кризисных ситуаций заключается в выработке и реализации стратегии развития государства и реализации стратегии развития государства и общества, направленной на преодоление кризисных ситуаций и обеспечение равновесного состояния институтов экономической системы и государственной власти.

В стабильном состоянии экономики в функции государственного регулирования входит мониторинг ситуации в экономике, а также совершенствование законодательства, структуры государственного управления и государственного аппарата.

В неустойчивом (предкризисном) состоянииэкономики государство осуществляет контроль отдельных предприятий и отраслей, а также цен, номенклатуры и объёма производства ряда товаров – как правило, первой необходимости.

В кризисном состоянии экономики государство прибегает к использованию системы фондового распределения, жёсткому регулированию процессов обращения, ценообразования, доходов и потребления. Такая система государственного регулирования во многих чертах сходна с административно-командной системой советского типа.

Среди видов государственного антикризисного регулирования выделяют:

1. Нормативно-законодательное – подразумевает создание комплексной правовой базы для проведения антикризисного управления;

2. Финансовое – подразумевает использование финансовых рычагов и ресурсов государства для проведения антикризисных мер;

3. Государственную промышленнуюполитику – подразумевает ситуационное прогнозирование, определение основных приоритетов промышленного развития и разработку мер, позволяющих стимулировать инвестиционные программы для скорейшего технологического продвижения.

4. Перераспределение доходов – заключается в обеспечении социальной защиты различных слоёв и групп населения в целях поступательного развития национальной экономики.

27. Система управления банковскими рисками и система внутреннего контроля в банках как основа непрерывного антикризисного управления.

Антикризисное управление кредитной организацией – это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии. Таким образом,