Глава II. Взаимодействие руководителя и подчиненных в системе таможенных органов

Успех в управлении таможенными органами обеспечивается единством действий всех должностных лиц, органов и организаций таможенной системы, участвующих в управлении, а так же взаимоотношением руководителя и подчиненных в конкретном таможенном органе. На взаимодействие руководящего состава и подчиненных оказывает влияние сама личность руководителя, используемые принципы, метода управления, стили руководства и организационная структура, в рамках которой и происходит взаимодействие.

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого [6]

При анализе организационных структур и управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов относятся: ФТС России, управления и самостоятельные отделы ФТС России, региональные таможенные управления, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Чаще всего могут рассматриваться следующие каналы управленческих взаимоотношений: 1) ФТС России — РТУ; 2) РТУ — таможня; 3) начальник таможни — отделы таможни; 4) отдел таможни — отдел таможни; 5) таможня — таможенный пост; 6) таможенный пост — таможенный пост; 7) таможня — таможня; 8) ФТС России — таможня.

В центре таких взаимоотношений — таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:

Вертикальные управленческие отношения (ФТС — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня — таможенный пост; ФТС — таможня);

Горизонтальные управленческие отношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенный пост; таможня — таможня);

Диагональные управленческие отношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня — взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС — взаимодействующее Управление ФТС).

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают, прежде всего, взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.

Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные — отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни — отдел таможни, таможенный пост — таможенный пост, таможня — таможня).

Диагональные отношения — это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и тому подобное.

Если в организации (службе, системе органов и тому подобное) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной [7].

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

В качестве примера стихийного программно-целевого образования можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или предупреждения других нарушений таможенной границы.

Сочетание рассмотренных структур управления порождает так называемую смешанную организационную структуру управления, характерную для единой системы таможенных органов Российской Федерации. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.

В числе преимуществ линейной организации чаще всего выделяют:

- Ярко выраженную систему вертикальных связей.

- Ответственность, установленные обязательства.

- Четкое распределение обязанностей и полномочий.

- Оперативный процесс принятия решений.

- Простоту в понимании и использовании указаний.

- Возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного построения организационной структуры управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления в том, что при ее использовании достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками линейно-штабной структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденций к чрезмерной централизации.

Создание линейно-штабных структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу.

К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

Программно-целевая организационная структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание программно-целевой структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

Преимущества программно-целевой структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей.

Недостатками программно-целевой системы управления являются: необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением.

Анализ сложившихся в системе таможенных органов организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание.

2. Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

3. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения.

4. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу.

5. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — "снизу-вверх".

6. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной.

7. Гибкость. Гибкость структуры дает возможность организации быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним.

8. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, то есть способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия.

Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

1. Передача полномочий.

2. Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия.

3. Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен.

4. Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры.

Руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и тому подобное).

2.2 РУКОВОДИТЕЛЬ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕГО УПРАВЛЕНИЯ

Развитие таможенных органов в современных условиях предъявляет высокие требования к качественным параметрам и характеристикам деятельности их руководителей, требующих широкого круга познаний в различных отраслях знаний: экономике, педагогике, правоведении и целом ряде других наук.

Необходимость в такой значительной подготовке руководителей предопределяется уникальностью управления в таможенных органах, которая сводится, прежде всего, к тому, что цели деятельности таможенных органов существенно отличаются от целей деятельности любой другой организации. Таможенные органы не производят материальную продукцию, но вместе с тем, вносят значительный вклад в бюджетный доход страны.

Руководящему составу таможенных органов предоставляется значительная профессиональная автономность, что требует высочайшей специализации исполнителей организации таможенной деятельности на основе доверия по вертикали и по горизонтали, и, в тоже время, взаимосвязи различных профессиональных групп.

Можно выделить следующие функции управленческой деятельности руководителя таможенного органа [8]:

1. Познавательную – изучение человека, группы, коллектива таможенного учреждения, актуальной ситуации управления.

2. Прогностическую – определение основных направлений и динамики развития управляемых (сотрудников, подразделений).

3. Проектировочную – определение целей и задач, программирование и планирование деятельности.

4. Коммуникативно – информационную – обеспечение формирования структурирования и сохранения коммуникативных сетей, то есть сбор, преобразование и направление адресатам необходимой информации.

5. Мотивационную – обеспечение рационального воздействия на совокупность внешних и внутренних условий деятельности подчиненных, вызывающих их активность и определяющих направленность этой деятельности.

6. Руководства – руководитель берет ответственность за свои решения (принятые на основе официальных правовых актов или внутригруппового соглашения) и их результаты.

7. Организации – обеспечение реализации целей и задач управления.

8. Воспитания – обеспечения формирования личности и коллектива в соответствии с целями управления.

9. Контроля – отражение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления.

10. Оценки – обеспечение отражения степени рассогласования между потребными и достигнутыми параметрами ситуации и поведения участников.

11. Коррекции – внесения отдельных изменений в программу и цели управления.

Многофункциональность управленческой деятельности в определенной степени отражает сложность и специфику человека как объекта управления, заключающуюся в особенностях его активности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление в системе таможенного органа обладает определенной спецификой, а эта особенность связана с управлением людьми.

К руководителям любого уровня в системе таможенных органов предъявляются повышенные требования, которые связаны не только с уровнем образованности и компетенции в вопросах управления, но и умения работать с людьми.

Управление таможенным учреждением, органом, группой – это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения наибольшего успеха нужно научиться сделать так, чтобы все, с кем приходится работать прониклись к руководителю уважением, были убеждены в правоте взглядов руководителя, прилагали максимальные усилия для достижения общих поставленных целей и задач.

Руководство это процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить – это значит быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Для этого руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Хороший, «сильный» руководитель, как таможенного органа, так и любой другой организации, должен [9]:

- Обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть, к состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми.

- Уметь общаться с людьми.

- Быть способным отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна.

- Обсуждать свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе.

- Выдержанно принимать и победы и поражения.

- Проигрывать без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы.

- Быть энергичным, с высоким уровнем усилий, компетентным в проблемах управления.

- Любить управлять, организовывать дело.

- Быть способным вызвать расположение к себе и видеть изменения и внутри организации и вне ее.

- Быть готовым к изменениям и готов их начать.

- Быть способным нести ответственность за решения.

- Уметь продуктивно использовать свое время.

Следует так же выделить ряд типичных управленческих ошибок руководителя таможенного органа, а так же обозначить варианты и способы их устранения [10]:

- Перенос решения на завтра (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

- Выполнение работы наполовину.

- Стремление все сделать сразу. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать.

- Стремление все сделать самому. Руководитель, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

- Убеждение, что руководитель знает все лучше всех. Нельзя быть компетентным во всём. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом.

- Неумение разграничить полномочия. Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников.

Результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и составляют основу профессиональных и личностных качеств руководителя. Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным руководителем совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации.

Только при условии своевременного устранения типичных управленческих ошибок возможно принятие максимально эффективного решения при минимальном ущемлении своих интересов и подчинённых. Каждый руководитель должен найти свой стиль, свое собственное сочетание личностных и профессиональных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений, к этому всегда нужно стремиться и соответствовать характеристикам сильного управленца.

Говоря о стиле руководства, следует заметить, что стиль руководства – это типичная для руководителей система приемов деятельности, используемая в общении с подчиненными [11]. Стиль руководства проявляется в манере руководителя говорить и слушать, в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений.

Принято выделять три основных стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к классификации является наиболее распространенным.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного человека. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельности своих подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые так же принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контрактов, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Консервативен, никогда не критикует начальство, склонен воздействовать уговариванием и налаживанием личных контактов.

Считается, что наиболее эффективным является демократический стиль управления.

Таким образом, во многом управление в системе таможенных органов зависит от руководителя, его личных качеств, стиля управления и методов воздействия. Чисто человеческие качества так же имеют огромное значение, так как она помогают наладить контакт с подчиненными и укрепить свой авторитет, что бесспорно помогает повысить эффективность управления.