Система оценки персонала

Поскольку нашу IT-компанию интересует совершенствование процессов, то и измеряем мы «процессную зрелость» сотрудника.

Сразу встает вопрос: какое количество квалификационных уровней (и соответственно уровней должностной иерархии) следует использовать? В «Миратех» принято выделять четыре уровня (рис. 1): младший (Junior), средний (Middle), старший (Senior) и эксперт (Principal). Фактически же действует трехуровневая система, над которой надстроен еще один «особый» уровень (3+1), до которого добираются только «избранные». Переход сотрудника в ранг Principal утверждается непосредственно генеральным директором организации.

Рис. 1. Квалификационные уровни разработчиков ПО — юмористическая версия

Итак, где взять систему координат для проведения оценки и разработки плана развития специалиста, работающего в организации, процессы в которой построены по принципам CMM? Естественно, в самой методологии СММ.

Аттестация персонала в «Миратех» — достаточно сложный процесс, включающий несколько этапов (рис. 2):

• заполнение аттестационных форм (сотрудник и куратор работают с этими документами независимо друг от друга);
• обмен формами (через эйчара);
• обсуждение (совместно сотрудник и куратор) расхождений в оценках, выработка финального решения;
• подтверждение результатов (руководитель департамента);
• окончательное подтверждение завершения аттестации (эйчар).

Рис. 2. Процесс оценки сотрудников

Таким образом, мы видим четкое разделение ответственности: сотрудники HR-отдела определяют корпоративный процесс оценки персонала и следят за правильностью прохождения всех этапов оценки, а кураторы и руководители проектов предлагают модель оценки компетенций и проводят все необходимые процедуры.

Хотя при проведении оценки в первую очередь оценивается «процессная зрелость» сотрудника, мы понимаем, что каждый человек обладает уникальным потенциалом и способностями к развитию. Поэтому и стремимся оценить его в комплексе:

• производительность сотрудника за отчетный период (оценивает руководитель проекта);
• технические и «процессные» знания (оценивает куратор, учитывая мнение руководителей проектов);
• личностные качества (оценивает куратор, после чего оценка верифицируется эйчаром).

Производительность сотрудника мы понимаем как способность вовремя и с надлежащим качеством выполнять поставленные задачи. Очевидно, что в таком случае производительность зависит как от знаний/опыта, так и от личностных качеств человека, а все вместе эти три переменные — производительность, знания/опыт и поведение определяют уровень квалификации.

Если производительность сотрудника признана неудовлетворительной, то аттестация не может считаться успешной — даже при формально высоком квалификационном уровне. В таком случае принимается одно из двух решений:

1. Для сотрудника устанавливается испытательный срок. Это происходит в том случае, если производительность понизилась в результате воздействия факторов/обстоятельств, на которые сотрудник не мог оказать влияния, или если у организации есть вера в то, что человек исправится (или острая необходимость в этом).

2. Сотрудника увольняют. Определение уровня квалификации — финальный этап оценки, за который отвечает куратор. И это логично, ведь в рамках принятой в большинстве IT-компаний матричной структуры у одного исполнителя может быть несколько руководителей проектов.

Куратор также отвечает за то, чтобы сотруднику ставились задачи, соответствующие уровню его квалификации. В противном случае в будущем невозможно будет правильно оценить его производительность.

Таким образом, полную «формулу оценки» работника можно представить следующим образом:

«производительность» + «знания/опыт» + «личностные качества»

Эти параметры позволяют руководителям оценить квалификацию сотрудника и его способность решать те или иные задачи.

Процесс оценки в «Миратех», как и в большинстве других IT-компаний, формализован. Для оценки сотрудников используется специальная форма: по сути она представляет собой «матрицу», в строках которой записаны процессные области стандарта (имеющие отношение к специалистам того или иного профиля), а в столбцах — требования к теоретическим знаниям и практическому опыту (рис. 3).

Рис. 3. Оценочная форма

Использование соответствующего программного обеспечения (в нашей компании это MS InfoPath) позволяет не только сэкономить время при проведении оценочных процедур, но и визуально оценить квалификационный уровень конкретного специалиста — чем больше у него знаний и необходимого опыта, тем больше заполненных полей в оценочной форме («галочек» в клетках матрицы). Требуемый уровень квалификации для каждого должностного уровня и позиции был определен статистически — по результатам исследования уже работающих в компании сотрудников.

В «Миратех» используется несколько видов оценки (график их проведения регламентирован и строго соблюдается):

1. По истечении испытательного срока. Проводится в обязательном порядке для всех сотрудников после окончания испытательного срока (как правило, трехмесячного). По итогам аттестации подтверждается квалификационный уровень сотрудника, который был присвоен ему на собеседовании при принятии на работу, или присваивается более высокий. (Случаи, когда вновь принятый работник не выдерживает испытательный срок и увольняется, в нашей компании крайне редки.)

2. Очередная. Проводится в обязательном порядке для всех работников — один раз в год. Оцениваются результаты профессио-нальной деятельности сотрудника за прошедший период, его вклад в достижение общих целей компании (KPIs). Эта информация накапливается в базе данных, поэтому может быть использована при проведении оценки в следующих периодах.

3. Внеочередная. Проводится вне рамок стандартной ежегодной процедуры: а) при необходимости оценки компетентности конкретного сотрудника в связи с его карьерным планом или б) если сотрудник демонстрирует неудовлетворительные результаты работы (для выявления причин).

Таким образом, отраслевой стандарт CMM позволяет: выстроить модель оценки — достаточно гибкую, учитывающую все важные факторы, и обеспечить объективность оценки за счет хорошей методологии и непредубежденности «оценщиков» (кураторов, руководителей проектов, эйчаров).

План развития

Фактически наша корпоративная система оценки одновременно решает и проблему системы развития: сопоставление требований и текущих оценок по параметрам «знания/опыт» и «производительность» позволяет определить несоответствие, а значит, и точно наметить обучающие мероприятия. Чтобы сотрудники приобретали новые знания и навыки, которые необходимы для совершенствования конкретных рабочих процессов, система обучения тесно связана с выполнением реальных проектов.

Процессы развития наших людей также регламентируются отраслевыми стандартами, например, через модель Competence Group Manager (CGM). CGM — это человек, который отвечает за управление конкретной компетенцией* (определение данной компетенции, планирование мероприятий по ее развитию в компании и т. п.). Именно он обеспечивает «временной работой» специалистов, которые на данный момент не заняты в текущих проектах. В результате:

• обеспечивается оценка технических знаний сотрудников;
• повышается квалификация специалистов;
• происходит развитие стандартов квалификации группы компетенций.

Кроме того, CGM является незаменимым ресурсом для команды рекрутинга: он помогает в проведении специфических технических интервью, а также в определении входного уровня развития компетенций у кандидатов.

Поскольку при проведении оценки мы используем оценочные формы, то визуально для руководителей необходимые для перехода на следующий уровень требования к сотруднику воспринимаются как количество нужных «галочек» в матрице; соответственно, ближайшие пустые клеточки показывают «зону ближайшего развития».

Выявление дефицита знаний/опыта определяет потребности в профессиональном развитии, на основании которых строится

«дорожная карта» дальнейшего роста сотрудника. По сути, карьерный план — это своего рода сов-местный «протокол о намерениях», в котором куратор и сотрудник фиксируют:

1) желательный/возможный путь профессионального развития специалиста;
2) потребность компании в определенных знаниях сотрудника в зависимости от проектной ситуации (фрагмент плана см. в приложении).

Наличие карьерного плана а) помогает работнику и компании согласовать свои цели; б) упорядочивает процесс обучения и развития; в) позволяет гибче подходить к использованию имеющихся ресурсов. А главное — формализация пожеланий становится делом достижимым и реалистичным, ведь при изменении в проектной ситуации куратор может апеллировать к данному документу, отстаивая кандидатуру сотрудника перед ресурсной организацией. Конечно, при этом все мы понимаем, что осуществление индивидуальных карьерных планов во многом зависит от ситуации в компании, так как ограничения (текущие проекты, сроки, наличие ресурсов и пр.) не всегда позволяют в полном объеме выполнить пожелания отдельных сотрудников.

* Компетенция — совокупность знаний и опыта, необходимых для того, чтобы эффективно действовать в определенной роли (должности): например, инженер-программист, инженер по тестированию, руководитель проекта и т. д.

Филипов Дмитрий, Сирик Людмила — эксперты журнала «Менеджер по персоналу»

Подробнее:https://delovoymir.biz/ru/columns/4009/