2015-05-06
415
Рис. 19. Матрица Мак-Кинси
.Расчет комплексных показателей перспектив роста и рентабельности проводится аналогичным образом.
Для оценки перспектив роста используются следующие параметры:
- темп роста соответствующего сектора экономики,
- прирост численности потребителей,
- степень устаревания продукции,
- степень обновления технологии,
- динамика географического расширения рынка и др.
Для оценки рентабельности используются следующие параметры:
- колебания цен,
- колебания объемов продаж,
- цикличность спроса,
- емкость рынка по сравнению с производственными мощностями в отрасли,
- длительность жизненного цикла продукции,
- время и стоимость разработки новой продукции и др.
Комплексный показатель конкурентного статуса (КПС) предприятия рассчитывается по формуле:
Iф – Iкр Sф Сф
КПС = ——— ∙ — ∙ —,
Iо – Iкр Sо Сm
где Iф, Iкр, Iо – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложений соответственно,
Сф, Сm – фактический и максимально возможный потенциалы предприятия соответственно,
Sф, Sо - оценки действующей и оптимальной стратегии предприятия соответственно.
Из формулы видно, что конкурентный статус предприятия определяется тремя параметрами: уровнем капиталовложений, выбранной стратегией, потенциалом предприятия.
Недостатки матрицы Мак-Кинси:
- не учитывается возможность активного воздействия предприятия на среду,
- субъективизм в оценке показателей,
- расплывчатость рекомендаций.
Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа конкурентного положения предприятия американский экономист М. Портер предложил изобразить своего рода «поле сил» (рис. 20) [2]. По его мнению, на любое предприятие воздействует пять основных сил:
- влияние покупателей,
- влияние поставщиков,
- возможность появления новых конкурентов,
- существование товаров-заменителей,
- действия конкурентов внутри отрасли.
 | |||
|
Рис. 20. Пять сил Портера
Возможность появления в отрасли новых конкурентов зависит от существования «входных барьеров» - препятствий к входу на соответствующий рынок:
- потребность в крупных капиталовложениях,
- необходимость обладания патентами, лицензиями для проникновения на рынок,
- необходимо быть крупным производителем (эффект масштаба),
- необходимость значительных затрат на маркетинг, рекламу, создание каналов товародвижения,
- ограниченность доступа к ресурсам (контакты с поставщиками, наличие квалифицированных кадров, информации и др.),
- государственное регулирование (возможность таможенных ограничений).
Заменители – это товары или услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности покупателей. Существование товаров-заменителей обостряет конкуренцию. Эффективными средствами борьбы с товарами-заменителями являются:
- дифференциация товара, разработка новых моделей,
- маркетинговая кампания, включающая рекламу и другие методы продвижения товара,
- ценовая конкуренция,
- хорошая организация сбыта и высокое качество обслуживания и др.
Конкуренция внутри отрасли становится особенно острой при следующих условиях:
- зрелость рынка, стабилизация или снижение объемов продаж всей отрасли,
- наличие простаивающих мощностей,
- большое количество конкурентов,
- однородность или недостаточная дифференциация товаров,
- наличие препятствий для снижения издержек,
- наличие высоких барьеров выхода, когда выход из отрасли связан с большими финансовыми потерями.
Воздействие поставщиков проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых ресурсов, а также в условиях обслуживания. Сила поставщиков определяется следующими факторами:
- отсутствием заменителей для поставляемых ресурсов,
- важностью данного ресурса для предприятия,
- относительными размерами поставщика,
- удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или снизить качество ресурсов, не опасаясь потерять рынок).
Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены, повысить качество продукции, улучшить обслуживание. Сила покупателей зависит от следующих факторов:
- размера фирмы-покупателя,
- степени однородности продукции и диапазона ее применения,
- уровня информированности покупателей,
- важности продукции для покупателей и др.
Проанализировав «поле сил», предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению Портера, существуют три универсальные стратегии: снижение издержек, дифференциация и фокусирование.
Стратегия снижения издержек заключается в установлении низких цен на продукцию при низких издержках производства. Для осуществления этой стратегии необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, удобный в изготовлении дизайн изделия, четкая организация производства, дешевая система распределения. Опасность этой стратегии в том, что конкуренты могут объявить «ценовую войну», и тогда ни один конкурент не получит достаточно высокую прибыль. Эта стратегия также слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.
Стратегия дифференцирования заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств продукции. Дифференциация может также заключаться в создании имиджа марки, особом послепродажном обслуживании. Опасность заключается в том, что часто для покупателей цена не менее важна, чем свойства товара.
Стратегия фокусирования заключается в сосредоточении внимания предприятия на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента. Данная стратегия требует самого тщательного маркетингового анализа. Рискованность стратегии в том, что товар может потерять привлекательность для выбранного сегмента рынка, например, вследствие сокращения объема данного сегмента.
Анализ «пяти сил» Портера носит динамичный характер и позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, однако он не дает никаких конкретных рекомендаций, оставляя решение по выбору оптимальной стратегии руководителю предприятия.
