Общефирменные системы управления качеством

Этой системе посвящены многие тома различных авто­ров. Например, одна из звезд первой величины в области уп­равления качеством Ф. Кросби описывает свой подход к TQM в нескольких книгах «Качество не стоит затрат», «Качество без слез» и др.

Если в стандартах ИСО серии 9000 достаточно формали­зованное описание системы ее элементов и требований к ним концентрированно изложено на нескольких десятках страниц, то описание TQM носит более размытый характер. В этих опи­саниях больше философии и академичности, что усложняет практическое применение TQM.

Система TQM является комплексной системой, ориенти­рованной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия TQM базируется на принципе «улучшению нет пре­дела». Применительно к качеству действует целевая установка «стремление к нолю дефектов», к затратам — «стремление к нолю непроизводительных затрат», к поставкам — «точно в срок». При этом осознается, что достичь этих пределов невоз­можно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавли­ваться на достигнутых результатах. Эта философия имеет спе­циальный термин «постоянное улучшение качества» {quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей сис­темы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улуч­шении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задер­живаются на работе, продолжают работать дома.

Обучение становится частью мотивации. Ибо хорошо обу­ченный человек увереннее чувствует себя в коллективе, спосо­бен на роль лидера, имеет перспективы в карьере. Разрабатыва­ются и используются специальные приемы развития творчес­ких способностей работников.

Отношения к TQM в разных странах неоднозначно. В ФРГ, например, небольшие фирмы применяют такие программы, а ведущие компании принципиально против принципа «ноль де­фектов». Отказ от подобных программ мотивируется тем, что «работник, не совершающий ошибок, вряд ли желателен на предприятии. Кто работает много, тот ошибается больше».

Отрицая, таким образом, реальное воплощение в жизнь принципа «ноль дефектов» и разрабатывая свои собственные программы, фирмы все же опираются на те принципы, кото­рые можно считать общепринятыми в управлении качеством продукции. Основные из них:

- профессиональная подготовка кадров, четкое взаимо­
действие сотрудников (принцип «эстафетной палочки»);

- обязательное стимулирование работников;

- принцип предотвращения дефектов;

- наличие группы менеджеров по качеству, осуществля­
ющих горизонтальное управление качеством по линии
«поставщик — потребитель».

В обязанности менеджера по качеству входит общирный круг вопросов. Это и контроль за сырьем и полуфабрикатами от поставщиков, и анализ всех собранных материалов испытаний выпускаемых изделий, позволяющий сделать выводы о необ­ходимости внесения изменений в конструкцию и технологию производства. Менеджеры обязаны проводить оценку действу­ющей системы обеспечения качества на ее соответствие совре­менным принципам и нормам. На менеджеров по качеству возложена и работа с потребителями: они обязаны анализиро­вать рекламации, проводить уточнения и конкретизацию воз­никающих проблем и предлагать пути их решения (например,

удовлетворенность потребителя послепродажным обслуживани­ем и повышение его эффективности). Важным аспектом рабо­ты менеджеров по качеству является составление программ по­вышения качества продукции.

Менеджер по качеству— это профессиональный специалист, который владеет методами статистики и методикой стандар­тизации, основами управления, маркетингом, вопросами бухгалтер­ского учета, обладает значительным запасом других экономичес­ких знаний.