GAP-анализ

Стратегия развития компании определяется системой целей ее развития. Разработанные с учетом этих целей стратегии реализуются на практике через комплекс инвестиционных проектов, в основе которых лежат инновации.

Для понимания структуры этих инноваций целесообразно использовать так называемый ГЭП-анализ, или анализ разрывов (от англ. gap — разрыв).

Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 1).

Рисунок 1. Gap-анализ компании

После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

– определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

– выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

– определение конкретных показателей стратегического плана;

– установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

– разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:

1. определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2. определение расхождений по времени разработки продукта;

3. определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4. определение расхождений по качеству продукции.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.

1.3. Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы).

Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных. К наиболее широко используемым методам относятся:

· SWOT – анализ;

· Матрица BCG или ВКГ;

· Матрица Мак – Кинси.

Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста – доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.

Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами (см. рис. 1).

В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.

По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали – доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Рис. 1. Матрица BCG

«Трудные дети» это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.

«Звезды» (Звездные продукты) – позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.

«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

«Собаки» - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки в таких организациях нулевые или отрицательные.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара – «дойные коровы», 1-2 – «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».

Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.

Матрица BCG имеет ряд недостатков:

· не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;

· некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;

· матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.