Забыли о производстве?

В корпорация «Тектроникс» слишком долгое время руководствовались принципом, по которому вся слава доставалась разработчикам новых изделий и ничего не доставалось тем, кто отвечал за выпуск этих изделий в тысячных объемах. На возникновение конкуренции на рывке инженерная служба ответила разработкой еще более сложных и дорогих изделий, не пытаясь наладить более дешевое производство существующих моделей. «Тектрониксу» пришлось вскоре заплатить за это — его материально-технические запасы увеличились с 214 млн. долл. в 1979 г. до 314 млн. долл. к началу 1983 г.

В конце 70-х годов японские производители решили повести атаку на очень прибыльный рынок производства осциллоскопов. Вынужденный действовать, «Тектроникс» затратил 50 младолл. на модернизацию производства, Составной частью этой компании явилось перевоспитание персонала, привыкшего к идеологии, считавшей, что соблюдение жестких правил противоречит развитию творчества. Теперь эффективность производства стали считать не менее важным делом. Уилльям Велсинк, ветеран корпорации с 25-летним стажем, который стад ответственным за реорганизацию производства в «Тектрониксе», заметил, что «видимо, мы немного пренебрегли производством».

Первые результаты оказались обнадеживающими. Оборачиваемость материально-технических запасов увеличилась на 50% по сравнению с 1983 г., и уже не 80% заказов, как это было два года назад, а 97% поставлялось в срок. При общем объеме продаж 1,4 млрлдолл. в трудном 1985 г. «Тектроникс получил солидную прибыль в 90 младолл. Уровень выплаты на акцию составил 11%.

_______________________________________

Источник K.Wiegner, «Manufacturing Was an Afterthought», Forbes, January 27,1986, pp. 34-35.

иметь способности к восприятию и оценке новых технологий. В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой области организации, а именно люди, в конечном счете, определяют успех ели провал любой операционной системы. Таким образом, управляющий операциями должен обладать и уметь пользоваться широким ассортиментом знаний и навыков в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук.

В гл. 1 производительность была определена как количество рдттат^ произведенного системой выхода, разделенное на количество потребленных на входе ресурсов. Для того чтобы лучше понять задачи и сложности, стоящие перед управляющим операциями, не лишним будет несколько расширить концепцию эффективности системы.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ — это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы.

Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных выходов, так и целым рядом других факторов. Например, такими:

1. Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу.

2. Качество выходов системы.

3. Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям.

4. Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей.

Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат мы должны учитывать:

1. По каким ценам приобретались материалы?

­ Конец страницы 598 ­

¯ Начало страницы 599 ¯

2. Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования?

3. Во что обошлись заказ и приемка материалов?

4. Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов?

5. Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов?

Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие вопросы:

1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?

2. Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы?

3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе?

4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров?

Можно назвать и другие аналогичные факторы, влияющие на общие затраты организации через другие виды ресурсов, потребляемых операционной системой.

Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих задач противоречат друг другу. Так, например, можно своевременно выпускать продукцию, но только за счет увеличения объема сверхурочного труда. В примере 20.1. показан возможный конфликт между техническим творчеством и эффективностью производства и необходимые при этом компромиссы. Управляющий операциями должен постоянно учитывать взаимосвязь многих факторов, влияющих на общую эффективность работы системы.

Операционные системы можно классифицировать разными способами. В табл. 20.1. приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему. Четыре типа процессов переработки описаны ниже.

Отличительными характеристиками систем, ориентированных на проекты, является то, что каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам, местоположению или по каким-либо другим важным признакам. Процесс производства при этом имеет единичный, неповторяющийся характер2. На выпуск каждой единицы продукции затрачивается относительно продолжительное время: обычно несколько недель, месяцев или даже лет. Все ресурсы операционной системы в данный момент времени направляются на реализацию одного или лишь нескольких проектов.

В МЕЛКОСЕРИЙНОЙ СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА отдельные подразделения, цеха или участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением через все участки.

СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА выдает большие объемы относительно стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции неотли

­ Конец страницы 599 ­

¯ Начало страницы 600 ¯

Таблица 28.1. Классификация операционных систем

Тип перерабатывающей системы	Характер нроизводимой продукции
продукция	услуга
Проектная	Строительный подрядчик Писатель	Врач-терапевт Маляр
Мелкосерийная	Типография Столярный цех	Клиническая больница Авторемонтная станция
Массовое производство	Автосборочный завод Швейное предприятие	Аэропорт Мойка машин
Непрерывный процесс	Нефтепереработка Угольная шахта	Радиостанция Патруль

_______________________________________

Источник ames В. Dilworth. Production and Operations Management: Manufacturing and Non manufacturing 3rd etL (New York: Random House, 1986), pp. 11-16.

чимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах. Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой последовательности и образуют технологическую линию — поток, проходящий через всю систему.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ производит значительные объемы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицм производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы, поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее, превращаясь в продукт на ее выходе.

Поучительно будет применить эту двухмерную схему классификации к производству по приготовлению и доставке продуктов питания. За редким исключением рестораны сами и производят продукты, и предоставляют услуги. Пищу готовят повара, а официанты оказывают услуги. Приводимые ниже различные способы организации приготовления пищи и разные методы ее доставки иллюстрируют три из четырех типов перерабатывающих систем. Основная часть ресторанов представляет собой предприятия с мелкосерийным производством. Клиенты проходят через систему небольшими группами, получая конкретные виды продукции и желаемые услуги. Каждая группа обслуживается отдельно, с использованием производственных ресурсов для удовлетворения потребностей этой группы. Кафетерии же представляют собой предприятия с массовым поточным производством. Пищу готовят не для отдельного клиента. Они поочередно проходят через систему, выбирая нужные им стандартные блюда. Наконец, фирмы, обслуживающие банкеты или другие официальные мероприятия, работают по типу реализации проектов. Каждый банкет планируется в зависимости от заказываемых блюд, объема в характера заказываемых услуг, подготовка к нему должна начинаться задолго до срока поставки. Такая операционная система может одновременно обслужить лишь ограниченное количество подобных мероприятий.

Между операционной функцией и рядом других функций организации существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими отношениями.

­ Конец страницы 600 ­

¯ Начало страницы 601 ¯

Рис. 20.2. Цепочка "производство - потребности потребителя".

Операции зависят от инженерной функции, которая обеспечивает проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и процессов. Инженерная функция должна получать от производства ответную информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях усовершенствования системы.

Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы клиентов на выходы операционной системы. Кроме того, эта же функция должна информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или срокам поставки продукции. С другой стороны, маркетинг зависит от производства в части информации о наличии продукции и возможностях своевременного ее изготовления для удовлетворения спроса потребителей.

В сфере капиталов, необходимых для расширения мощностей и поддержания текущей работы, операционная функция зависит от финансовой функции. Для того чтобы предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе нужно получить от операционных подразделений информацию о планах производства и развития. Ей также требуются подробные текущие данные, чтобы оплатить труд работников, заплатить поставщикам, выставить счета потребителям, вести учет наличных материально-технических запасов н финансовую отчетность.

Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор, а иногда и обучение кадров для работы в операционной системе. Операционные подразделения, в свою очередь, должны заблаговременно информировать кадровую службу о потребности в рабочей силе с указанием как количества, так и квалификации.

Такие зависимости между операциями (в частности, производством) и другими функциями организации, естественно, могут вести к возникновению конфликтов. Служба маркетинга, например, может жаловаться на то, что производство недостаточно гибко реагирует на неординарные запросы клиентуры. Производственники же могут обвинять службу маркетинга в том, что последняя обещает клиентам все, что только им вздумается, без всякой проверки возможностей производства. Производство, например, требует фонды для приобретения нового оборудования, а финансовая служба считает, что капиталы нужно накопить самим за счет снижения объема материально-технических запасов.

Как указывалось в гл.18, основными причинами конфликтов между группами являются совместное пользование ресурсами, взаимосвязь задач, различия целей и восприятия ценностей, несовместимость характеров, плохая коммуникабельность. Все эти факторы потенциально могут быть причиной конфликта между производственной и другими функциями организации. Для достижения успеха в работе необходимо, чтобы управляющий производством умел виртуозно разрешать проблемы при урегулировании конфликтов.

Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой «ПРОИЗВОДСТВО - ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ», изображенной на рис 20.2. Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством своей операционной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим

­ Конец страницы 601 ­

¯ Начало страницы 602 ¯

решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей.

В области призводственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Методы, выбираемые для производства продукции или предоставления услуг, должны характеризоваться совместимостью с выпускаемой продукцией или предоставляемыми услугами, а также с удовлетворяемыми потребностями. Отметим, что операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта.

Основная цель операционной функции заключается в переработке поступающих ресурсов в конечную продукцию, т.е. товары или услуги, для удовлетворения данных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная функция должна оказать помощь фирме в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. ВЫРАЖЕННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е. сохраняет КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей. Например, местная фирма по доставке товаров может располагать самыми новыми и большими грузовиками в городе. Большой парк таких грузовиков будет отражать выраженную компетентность фирмы, но не будет еще говорить о ее конкурентоспособности, если большая часть клиентуры нуждается в доставке небольших пакетов в сжатые сроки. В последнем случае конкурентоспособной окажется фирма, использующая курьеров с велосипедами или мотоциклами.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность различными методами. Наиболее очевидным является снижение издержек производства ниже уровня издержек у конкурентов. Однако это отнюдь не единственный метод. Другие способы обеспечения конкурентоспособности через посредство операционной функции перечислены ниже:

1. Лидерство по минимуму затрат.

2. Технические характеристики продукции. Конструкция изделия позволяет эксплуатировать его с более йысокими показателями. Например, автомашина может разогнаться от 0 до 60 миль/ч всего за 3,7 с либо она может пройти 55 миль на одном галлоне бензина.

3. Надежность изделии Рекламу автомобилю можно сделать при минимуме поломок на 10 000 миль пробега.

4. Прочность изделия Часы марки «Таймекс* известны тем, что «их бьют, а они все идут».

5. Скорость доставки. Организовалась новая сфера услуг на принципах доставки не позже, чем на следующий день. Фирма «Пицца Хат» в своей рекламе говорит, «что вы не будете платить за ланч, если он не доставлен на ваш стол за пять минут до заказанного вами срока».

6. Гарантированное время доставки, В сфере экспресс-доставки некоторые из конкурентов пытаются выделиться тем, что берут заказы на доставку к указанному часу на следующий день.

7. «Индивидуализация» изделий по требованиям заказчиков. У фирмы «Бюргер Кинг» вы можете приобрести любое изделие, которое будет изготовлено по вашему индивидуальному заказу.

8. Внедрение продукции на рынок. В некоторых областях высоких технологий способность своевременно выдать продукцию на рынок может привести к успеху. «Поляроид» заработал свою репутацию на внедрении новых изделий на рынке фотоаппаратуры.

9. Гибкое регулирование объема Способность регулировать объем производства в соответствии со спросом имеет критически важное значение. Этот принцип быс-

­ Конец страницы 602 ­

¯ Начало страницы 603 ¯

тро осознал «Крайслер» во время своего выхода из полосы неудач в начале 80-х годов.

Чтобы реализовать общий стратегический план компании (описанный в гл. 9), управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям.

Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда? Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия? Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы? Организация рабочей силы. Специализация труда? Технология. Лидерство или использование опыта других?

Материально-технические запасы Производство на склад или по конкретным заказам? Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?

В примере 20.2. описано стратегическое решение, принятое компанией «Ай Би Эм» по поводу вертикальной интеграции, которое позволит ей обеспечить конкурен-