2015-04-20
517
Современная литература предлагает много толкований термина ОК. Существует два близких понятия «корпоративная культура» и ОК. КК – (культура больших объединений с определенной формой экономической и юридической структуры), это система материальных и духовных ценностей.
Говоря об организационной культуре, имеют ввиду культуру одной компании, входящей в корпорацию. Эта ОК должна быть подчинена общей корпоративной, которая включает в себя различные организационные субкультуры, выступать их связующим звеном.
По Питеру Вейлу «ОК - уникальная общая психология организации».
Российский эксперт в области ОК Соломанидина Татьяна Оттовна: «ОК - социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху».
Многие источники предлагают к рассмотрению трехуровневую структуру Эдгара Шейна.
Первый – «поверхностный» или «символический» уровень – проявляется наглядно. Он включает в себя видимые, бросающиеся в глаза наблюдателю внешние факторы. Это может быть архитектура организации, интерьер, технологии, лозунги, символика, стиль поведения сотрудников, стиль руководства, состояние рабочих мест и мест обслуживания клиентов и т.д.
Второй уровень оргкультуры – «подповерхностный» или «идеологический» - включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации (миссия, стратегия, цели). Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Этот уровень точно отражает состояние организационной культуры в данной организации
Глубинный или философский уровень ОК включает в себя фундаментальные предположения, касающиеся мировосприятия членов организации в целом (отношение к общечеловеческим ценностям, национальный менталитет, восприятия времени и пространства, общего отношения к человеку и работе). Критерии этого уровня очень важны, поскольку они неосознанно, но эффективно направляют трудовое поведение людей в интересах организации.
Типологий ОК, как и определений, множество. По национально-государственному признаку (С.Иошимури) Определяющее значение имеют ценностные ориентации, верования, характерные для конкретных этнических общностей. ОК Японии связывают с буддийской этикой, США – с протестантской, России – с православной. У Р. Блейка и Ж. Мутона ОК различаются в соответствии с ориентациями: на продукцию, эффективность и экономический результат; и на личность, ее потребности, реализацию возможностей и способностей. Самая частая типология Чарльза Ханди. Базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности.
«Культура Зевса» или «культура власти». Высшее звено – лидер, источником власти – ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Для ОК характерна жесткая иерархическая структура, централизованный контроль, быстрые: реакция на изменения, принятие и исполнение решений. ОК характерна для молодых коммерческих структур, эффективна в небольших организациях семейного типа. Рост – проблема, тк личный контроль большого коллектива затруднителен. «Культуры власти» требуют единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии.
«Культура Аполлона» («ролевая культура»). Для нее характерны: рациональность, ответственность, низкий интеллект-, проф-уровни сотрудников, строгое функциональное распределение ролей, руководство правилами, стандартами, выполняющими функцию контроля, соблюдение этой системы=>эффективность. Координируется небольшим звеном высшего руководства. Источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация успешна в стабильной, предсказуемой среде, малоэффективна при быстрых, кардинальных изменениях. Характерна для крупных организаций, требующих рутинных строго распланированных операций, дорогостоящих технологий, массового производства.
Сочетание первых двух типов ОК характерно для холдинговых компаний. Культура власти проявляется на уровне высшего звена, ролевая – на уровне дочерних компаний и автономных подразделений.
«Культура Афины» («культура задачи»). Для нее характерны: деятельности в экстремальных условиях, решение задач и реализация проектов – на первом месте, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм, быстрая реакция в ответ на требования рынка. Эффективность зависит от профессионализма, кооперативной работы сотрудников. Схожесть с культурой власти: единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии, персонал с высоким уровнем способностей и умений. Высшее звено - эксперт, осуществляющий контроль, заключающийся в распределении проектов, ресурсов. Источник власти – информация. ОК считается переходной, может перерасти в «ролевую» культуру или «культуру власти».
«Культура Диониса («культура личности»). Сотрудниками – творческие личности, смыслом их деятельности – достижение собственных целей, а не решение общих задач. Власть и контроль носит координирующий характер, основываются на близости к ресурсам, профессионализме, умении договариваться. Это юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д.
По Ханди, каждая организация проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и распад. И каждой из этих стадий может соответствовать одна из четырех культур его типологии.
Подводя небольшой итог, можно сказать, что ОК – это комплекс факторов, определяющий поведение сотрудника компании и нацеленный на достижение ею успеха. Уже развитая и показавшая свою эффективность ОК может рассматриваться как явление, формирующее конкурентное преимущество предприятия, повышающее его нематериальную стоимость и инвестиционную привлекательность. Материальные ресурсы доступны многим, а вот взаимоотношения в организации, квалификация и знания сотрудников, особенности и тонкости технологии и способы организации работы - это то, чем предприятия реально отличаются друг от друга. Отсюда следует, что, теряя человеческие ресурсы, организация теряет свои основные ценности. И если руководитель думает о своих подчиненных не только как об исполнителях и видит в них не просто группу, а коллектив, каждый из членов которого имеет индивидуальные, уникальные особенности, привычки и способности. Управляя этими способностями, объединяя их, направляя в нужное русло, он может создать обуславливающую индивидуальность компании культуру, которая повысит эффективность работы, а соответственно поможет в скорейшем достижении поставленных целей.
