Контроль

Контроль – анализ достигнутых результатов (обратная связь), выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Осуществляя управление деятельностью фирмы менеджеры могут использовать следующие методы: иерархические методы; экономические методы; социально – психологические методы.

· Директивные методы управления (иерархические методы): субъект управления одновременно является и объектом управления со стороны субъектов более высокого уровня. Логика такого вида управления выражена фразой “приказ начальника – закон для подчиненного”. Например, при устройстве на работу, определяется перечень функций, которые работник должен выполнять, определяются границы рабочего дня и т. д.

· Экономические методы – методы управления, способствующие появлению экономической заинтересованности в выполнении работниками поручений.

· Социально-психологические методы – методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей. Менеджмент рассматривается как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. А. Маслоу отмечал, что мотивами поступков людей могут быть различные потребности (высшие), которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении.

Управленческая деятельность основывается на данных бухгалтерского учета. Бухгалтер фиксирует состояние и движение материальных и денежных средств, доходы и расходы, заносит характеризующие их показатели на определенные счета в бухгалтерских книгах. Использование этих данных позволяет менеджерам объективно оценивать ситуацию.

Организация управления на уровне фирмы прошла три этапа:

1. Отделение управленческих функций от собственности и превращение управленческой деятельности в профессию.

2. Появление, начиная с 20-х годов, административно-командных организаций с вертикальной подчиненностью и высоким уровнем централизации. В данный период широко применяется линейная система управления: прямое подчинение нижестоящих органов строго определенным вышестоящим. Сложившаяся система управления не заинтересовывала работников в эффективной деятельности, не создавала условий для морального удовлетворения результатами труда. В этот период времени все больше фирм стало осознавать неизбежность конфликтов между работниками и администрацией, возникала необходимость совершенствования системы управления.

3. Переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятия решений.

Для третьего этапа первоначально была характерна функциональная система управления: управление отдельными функциями, при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых звеньев в пределах конкретной функции. Например, управление сбытом товара.

В современных условиях более широко используется проектная и матричная системы управления:

· Проектная система управления – создание команды для разработки и реализации какого-либо проекта, куда входят работники разных квалификаций, объединенных на условиях неформальных связей. Под проект выделяются ресурсы. После завершения проекта все возвращаются в свои подразделения. Проектная система управления формируется на функциональной основе, но не заменяет, а сочетается с ней. Пример: разработки нового товара объединяет работников отдела сбыта, проектного, рекламы, сервисного обслуживания

· Матричная система управления формируется как синтез функциональной и проектной системы управления, т.е. члены проектной команды подчиняются руководителю проекта и руководителю функционального отдела. Например, разработка японской фирмой модели автомобиля с учетом реализации его на различных рынках: европейском, российском, американском (сочетание товара и рынка).

Управление современных фирм основывается на использовании следующих основных концепций:

1. Формирование партнерских отношений между предпринимателями и работниками предприятия: обеспечивало заинтересованность работников в успешной деятельности фирмы; улучшение трудовых отношений, сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене; государственная поддержка в форме издания законов об участии работника в управлении, социальных фондов выкупа акций работниками, налоговые льготы фирмам, практикующим партнерские отношения.

Например, законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса принято первоначально в Германии (в 1951 г.), Швеции, Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге. В Германии в фирмах угольной, сталелитейной отраслей промышленности 50% мест в Советах директоров было предоставлено представителям рабочих, которые получили право назначать нейтрального члена Наблюдательного Совета.

2. Концепция внутренних рынков корпораций: перенесение закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность компаний. В результате подразделения превращаются в автономные предпринимательского типа звенья, которые, покупая товары и услуги как внутри фирмы, так и вне ее, объединяются лишь едиными информационными сетями и финансовыми системами.

3. Концепция развития сетевых организаций: внедрение принципов децентрализации, так называемых “безграничных предприятий”. В результате размывания границ между предприятиями исчезает традиционное размежевание между внутренними и внешними участниками организаций, собственными и чужими ресурсами. Создаваемые сетевые структуры охватывают все отрасли и функциональные области – от научных исследований и сети субпоставщиков в сфере производства до франчайзинговой сети в сфере сбыта.

Франчайзинг – лицензия, выдаваемая производителю, сбытовику, которая позволяет производить или продавать данный товар в определенном районе в течении определенного периода.

Подобное “развязывание ресурсов” выражается прежде всего в заключении лизинговых договоров (предусматривающих разделение прав владения и пользования) и отходе от традиционных отношений в сфере занятости.

Лизинг – аренда с отчуждением прав на срок аренды.

Последние преобразуются в трудовые отношения с высокой долей в оплате компенсаций, зависящих от успеха выполняемых работ, и могут устанавливаться на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении предприятиями персонала. Кроме того, благодаря возможности работы на дому с использованием телетехники и телекооперации (“виртуальные предприятия”) отпадает необходимость пространственного сосредоточения участников единого процесса труда. Такого рода “развязывание ресурсов” иногда характеризуют как “виртуализацию”.

4. “Даунсайзинг” – стратегия сокращения персонала, изменения его организационной структурыи производственного процесса, причем исключающая падение производства, доли на рынке и дохода. Это вариант потогонной системы, прежде всего для “белых воротничков”.

5. Реинжиниринг – новый способ мышления – взгляд на построение компаний как на инженерную деятельность. Задача реинжиниринга – на базе исчерпывающего анализа существующего бизнеса попытаться найти совершенно новый способ для лучшего обслуживания своих клиентов.

В современных фирмах сложились две противоположные модели управления: японская и американская.

Американская модель управления фирмой

Японская модель управления фирмой

1. В деятельности менеджера основным считается умение предвидеть изменения. 2. Границы между подразделениями уменьшаются. Создаются рабочие группы, за которыми закреплены функции не только производства, но и контроля за качеством, соблюдение техники безопасности. 3. Создание выборных советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс управления. 4. Общими критериями отбора кадров являются образование, практический опыт, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. 5. Гибкая система труда. 6. Объединение инженеров, ученых в сквозные производственные коллективы – проектно-целевые группы. 7. Условия оплаты работников не оглашаются, построены на основе индивидуального соглашения.

1. Определяющее место в работе менеджера – контроль и управление в цехе, на производственном участке. 2. Инженерно-технические работники формируются из числа квалифицированных рабочих. 3. Разработка нового товара – это способ научить мыслить работника. 4. Создаются организационно-управленческие структуры, основным принципом которых является приоритет коллективного начала над индивидуальным, принцип равенства, независимо от занимаемой должности и реализация любой инициативы работников. 5. Система пожизненного найма на длительный срок (до 55-60 лет). Охватывает 30% работников, занятых в крупных фирмах. 6. Участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме (а не в отраслях, как в США). 7. Переплетение интересов работника и фирмы, предоставление дополнительных благ в обмен на преданность фирме. Повышение оплаты труда зависит от выслуги лет.