Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Рисунок 1. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли по М. Портеру

Частые и значительные изменения конкурентного "расклада" сил принуждают руководство не только к систематическому мониторингу ситуации, но и к постоянной корректировке стратегических намерений и/или к созданию новых долгосрочных стратегий. При этом основной заботой корпорации остаются конкурентные стратегии (по возможности) в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Другими словами, если у компании есть конкурентные перспективы и возможность не идти на риск через усложнения своей деятельности за счет диверсификации (интеграции или интернационализации), то она должна осуществить коррекцию своей стратегии без изменения бизнес-портфеля.

Итак, до тех пор, пока компания может использовать возможности развития в своей отрасли, не возникает объективной необходимости в диверсификации. В свою очередь, анализ и проектирование необходимых внутренних изменений (в рамках прежнего бизнес-портфеля) также имеет свою развилку: проводить изменения в деятельности корпорации за счет вертикальной интеграции или без таковой.

·

22 декабря 2013 г. в г. Миллерово Ростовской области запущен крупнейший на данный момент в Россиии комбикормовый завод мощностью до 300 тыс т продукции в год. Новое предприятие входит в состав промышленного комплекса по производству мяса утки «Донстар» группы компаний «Евродон».

Завод является завершающим объектом развития вертикально-интегрированного птицеводческого комплекса по выращиванию и переработке мяса утки

Во избежание понятийных разночтений нам необходимо еще уточнить: что мы понимаем под "внутренним развитием корпорации", а что - под "внешним".

Первая версия. В качестве основания для "разведения" этих понятий можно взять критерий, который условно можно обозначить формулой: "сделать или купить", т.е. создавать требующиеся деятельностные структуры или приобретать "готовые". Родоначальник стратегического менеджмента И. Ансофф внутренний рост трактует именно как самостоятельное "создание" новых бизнес-единиц силами основной компании: "от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей".

Вторая версия. С другой стороны, к внешнему развитию можно относить диверсификацию бизнес портфеля через поглощение или слияние, а к внутреннему любые организационные изменения, включая вертикальную интеграцию (неважно, через приобретение готовых структур поставщиков-покупателей или через их создание). Основанием для такого различения "внешнего" и "внутреннего" развития выступает тезис о том, что "внутреннее развитие всегда происходит за счет привлечение ресурсов извне". В этом подходе в качестве ресурсов могут быть рассмотрены и специалисты, и новые технологии, и патенты на новую продукцию, и, наконец, действующие структуры потребителей/поставщиков. Все эти ресурсы могут быть приобретены для обеспечения внутреннего развития компании. Однако, поскольку диверсификация бизнеса лежит не в логике развития прежней деятельности, а в логике "переключения" свободного капитала в другое дело во избежание его "замораживания", постольку диверсификация относится не к внутреннему, а к внешнему развитию и в этом подходе.

В дальнейшем мы будем придерживаться первой версии понимания внутреннего развития. Тогда (см. рис. 2.), к внутреннему развитию мы отнесем: вертикальную интеграцию при создании своих бизнес-структур ("сделать") и реструктуризацию без вертикальной интеграции, обеспечивающую качественный рост корпорации. Вертикальную интеграцию при покупке готовых бизнесов и диверсификацию любого рода (родственную и конгломератную) будем в дальнейшем относить к внешнему развитию.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетинга.

В качестве примера конгломеративной диверсификации назовем "Тинькофф" (в разное время ассоциировался с торговлей электротехникой, производством пельменей, ресторанным и банковским бизнесом).

Внешнее развитие корпорации может осуществляться за счет вхождения корпорации в интеграционное объединение. Объединение корпорации с другими хозяйствующими субъектами в той или иной форме может выступать фактором внешнего развития корпорации, т.к. такие объединения обладают дополнительным конкурентным потенциалом.

Для выяснения степени перспективности диверсификации на стратегическом уровне применяется Матрица Ансоффа. В соответствии с подходом Ансоффа определение портфельной стратегии состоит в указании стратегической области бизнеса (СОБ), в которой компания намеривается работать в будущем. Стратегические области бизнеса (СОБ) задаются двумя критериальными парами "текущий рынок - новый рынок" и "текущий продукт - новый продукт" (см. рис. 3).

Рисунок 3. Матрица Ансоффа: компоненты вектора роста

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.