Основные функции управления

В промышленных фирмах стран с рыночной экономикой в основ­ном применяются две формы организации материально-техничес­кого обеспечения, функционирующего на принципах логистики, — централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службе все ее подразде­ления, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хране­ние запасов, перевозки и т.д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейных подразделений по двум или более отделам.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой за­готовительной, сбытовой и транспортной политики фирм.

Импульсом к более широкому применению на фирмах западных стран цент­рализованной формы организации управления материально-техни­ческим обеспечением послужила переориентация производства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализацией готовой продукции.

Обычно централизованная форма управления материально-тех­ническим обеспечением применяется на фирмах, выпускающих од­нородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализован­ной форме управления отдается на фирмах с предприятиями, разме­ренными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т. е. на фирмах с диверси­фицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем имеющими большой объем поставок некоторых из них.

Сокращение издержек обращения при централизации матери­ально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т. е. при такой организационной форме фирмы могут выхо­дить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров.

При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запа­сов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В то же время повыша­ется координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распре­делением и потреблением.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в которых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответствен­ность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора.

Как уже отмечалось, централизованная и децентрализован­ная формы организации управления материально-техническим обес­печением на фирмах могут иметь сгруппированную и разбросанную службы снабжения и сбыта товаров.

Типичная схема централизованного управления материально-тех­ническим обеспечением без группировки его служб применяется, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значе­ние для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойст­венна фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбыта. Недостаток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

В добывающих отраслях и аграрном секторе эко­номики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, как правило, ор­ганизационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества об­служивания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На транспорте, в связи, финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обес­печения связана со снабжением, так как объем операций по распре­делению готовой продукции незначителен или является особым видом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внешних перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы материально-технического обеспечения состоит в том, что операции транспорт­ных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регионам.

Например, авиакомпания может иметь функ­циональные подразделения во многих аэропортах, а телефонная компания — несколько региональных строительных и производст­венных подразделений. В таких случаях организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управление запасами — подразделением поставщика в каждом региональном производственном центре.

На фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и осо­быми свойствами по условиям хранения и доставки.

На посреднических фирмах организация и управление в области Материально-технического обеспечения также отражают специфику ^их работы. Посредники на основе знания рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков, затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как-то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.

В снабженческой деятельности промышленных фирм США про­сматриваются три ступени развития. Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трех ступеней раз­личны, однако по мере перехода на более высокую ступень коли­чество объектов этих функций увеличивается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой про­дукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая от­правка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функций, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса поку­пателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продук­ции — такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятель­ности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повы­сить производительность, добиваясь компромиссов, которые дости­гаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по совершенствованию движения грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы вто­рой ступени имеется немало возможностей организовать взаимодейст­вие с маркетинговыми, производственными и другими службами. Тот или иной способ совершенствования движения грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирм третьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжениях грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено нарешение стратегических проблем. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предприни­мательской деятельности фирмы. Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эф­фективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансового положения, повышению эффективности инвестиций и т.д.

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связанных с произ­водством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступеней функци­онирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подраз­делений, связанных как с маркетингом, так и с производством. Такое положение во многом зависит от способностей администрато­ров, которые объединяют функции снабжения. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения.

Большое значение фирмы западных стран уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую дея­тельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве (более 70%) не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определять кадровую по­литику в своей области.

Интерес представляет и бюджет времени административного ап­парата, занимающегося, например, снабжением, когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратят значительно больше времени, чем на любой другой вид деятельности. У менеджера этого времени меньше. Управляющие всех трех уров­ней большую часть рабочего времени тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35% у менеджера до 28% у директора и вице-президента фирмы. Между тем на урегулирование вопросов, связанных с другими функциональными обязанностями, эти администраторы выделяют свыше 10% времени. Кроме того, большинство администраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: 1) прогнозирование сбыта; 2) планирование производств; 3) поставки; 4) упаковку. Это подтверждает тезис о том, что в области управления логистикой нет закрытых специализированных зон.

Границы служебных обязанностей администраторов, занимающихся деятельностью в области снабжения, расширяются. Первоначально их основная деятельность сосредоточивалась на транспор­тировке и хранении. Они почти совсем не тратили времени на урегулирование вопросов, связанных с выполнением внутри фирмы других важных функций, таких, как маркетинг, производство, финан­совые дела, обработка данных и др. Такое положение резко измени­лось. В настоящее время появилась потребность в согласовании и урегулировании программ снабжения, связывающих другие отрасли внутри фирмы, а также покупателей и других заинтересованных лиц за пределами фирмы.

У администраторов, занимающихся логистической деятельностью, появилась необходимость овладения техни­кой ведения переговоров и техникой планирования. Кроме того, в сферу их служебной деятельности вошли технические вопросы поставок, техники и технологии обработки поступающих заказов, области, связанные со стратегическим планированием и междуна­родным грузопотоком, и др. К администраторам стали предъявляться новые требования в отношении их личных способностей и знаний.

Администраторы-логистики в целом имеют высокий образова­тельный уровень, 93% из них — выпускники университетов. Что касается отраслей специальных знаний, полученных в университе­тах, то среди них доминируют конкретная экономика и естествен­ные науки. Относительно потребностей переподготовки админист­раторов по тем или иным областям знаний следует заметить, что до начала 1980-х годов выбор в первую очередь падал на финансы.

С 1985 г. произошла переориентация на компьютеры, обработку информации, выросла потребность и в знаниях по стратегическому планированию. Деятельность администраторов в области стратеги­ческого планирования выражается в том, что они представляют данные расходов для разработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабжения и сбыта, присутствуют на засе­даниях комитетов стратегического планирования своих фирм вместе с руководителями других отраслей. Для большинства крупных за­падных фирм логистика сама по себе является стратегической функ­цией, и на администраторов-логистиков возлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирма включает в страте­гический план деятельности своих предприятий вопросы поставок и продаж.

Ускорение прогресса в применении программирования и моделирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят возможности и умение собственного персонала фирмы. Поэтому становится все больше предприятий, которые используют не своих, а внешних консультантов в области логистики, чтобы получить конкурент­ные преимущества. Больше всего консультанты используются в проектах по разра­ботке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования.

Кроме того, к проектам, которые разраба­тываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспортировки, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, система расчета и оценки фрахта и др. Наличие в списке вопросов стратегии перевозок и хранения свидетельствует о специальном внимании к сфере распределения, обеспечивающей покупа­телю высокую частотность и надежность поставок во временном плане.

Степень использования консультантов в проектах обработки поступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно вы­сока, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к сниже­нию. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.

Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает ее возможности, планирует достаточно высокий уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать этот уровень обслуживания. Структура должна иметь информационную поддержку. С помощью средств информации контролируются группы, осуществляющие раз­личную деятельность в области снабжения, закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные с этими задачами виды деятельнос­ти. Предприятия стали располагать обширными информационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но и связаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяет согласовывать проблемы логистики и подходы к их реше­нию.

Другими словами, происходит развертывание партнерства в области логистики на информационной основе, создается верти­кальная система маркетинга, и весь комплекс функционирует как единое целое.

По мере того как рынок предприятия распространяется за пределы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы по­требителя на мировом рынке обращены в сторону высококачествен­ной и относительно дешевой продукции.

Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая вклю­чала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.